Как и любая другая деятельность, управление развитием может осуществляться на основе разных подходов. Часто руководители, осуществляя реальное управление, не осознают оснований своих действий и не могут ответить на вопрос: почему они делают именно так. Чтобы совершенствовать свой способ действий, нужно уметь отличать его от других способов, понимать его достоинства и недостатки в сравнении с ними.

Необходимо различать подходы к управлению развитием по тем принципиальным установкам, которые определяют характер планирования, организации, руководства и контроля. В целом можно выделить следующие признаки различения подходов к управлению развитием: субъект управления развитием, ориентация управления, интегрированность управления, тип реагирования управления на изменения.

Субъект управления развитием. Этот признак позволяет установить - выступает ли в качестве субъекта только администрация организации или в разработке планов, обсуждении хода работ, выработке решений широко участвует трудовой коллектив. В первом случае мы будем говорить об административном подходе к управлению, а во втором - о партисипативном (участвующем) подходе.

Ориентация управления. Этот признак позволяет установить - ориентировано управление на процесс или на результат (целевое управление).

При управлении, ориентированном на процесс, субъект, обеспечивая освоение каких-то новшеств, не представляет себе четко ожидаемого конечного результата. Он полагает, что нововведения улучшат конечные результаты, но в чем конкретно будут выражаться улучшения и как их можно будет оценить, он представляет смутно. Для него важен сам процесс освоения новшеств. При этом типе управления новшества выбираются не потому, что они способны дать максимально полезный эффект, а по каким-то другим основаниям.

При целевом управлении сначала определяется желаемый результат, а затем уже ищется или разрабатывается то нововведение, которое позволит его получить, Каждое новшество оценивается прежде всего с точки зрения того, какой полезный эффект оно может дать.

Интегрированность управления - третий признак различения подходов к управлению развитием. Различают управление, ориентированное на автономное, независимое друг от друга освоение новшеств, и управление, ориентированное на реализацию всей совокупности новшеств как целостного комплекса (системное управление).

Автономное управление предполагает, что каждое из новшеств осваивается в организации одним человеком или группой, а целостного проекта будущего организации не существует.

Системное управление предполагает разработку проекта будущего организации и программы его реализации, в которой каждое частное нововведение служит реализации общего замысла.

Тип реагирования управления на изменения, требующие решений, - четвертый существенный признак различения подходов к управлению развитием. По этому признаку различают два типа управления: опережающее и реактивное.

Эффективное управление должно, насколько это возможно, предвосхищать, рассчитывать реально достижимые цели (результаты), а также своевременно предвидеть возникновение факторов, мешающих их достижению, и реагировать на них до того, как их действие приведет к негативным последствиям. Чем раньше будет обнаруживаться необходимость выработки решений, тем больше возможностей не допустить больших потерь. Но чаще всего вырабатывать решения начинают тогда, когда уже произошли какие-то сбои (срывы) в управляемом объекте и фактическое положение дел становится явно не таким, каким оно ожидалось.

Тип управления, характеризующийся реагированием на уже случившееся, называют реактивным.

В отличие от него опережающее управление реагирует не на сбои, а на их предвестники. Это возможно, если разрабатываются достаточно детальные планы действий и прогнозируются изменения условий деятельности.

Следует иметь в виду, что ни один из подходов к управлению развитием не является самым лучшим. В зависимости от условий эффективными могут быть разные подходы. Так, партисипативное (демократическое) управление далеко не всегда приводит к лучшим результатам, чем административное. Кроме того, когда по каким-то причинам существует жесткий лимит времени на планирование развития организации, административный подход - единственно возможный. Системный подход требует высокой квалификации руководителей, он трудоемок. Если ситуация относительно стабильна, то реактивное управление может давать те же результаты, что и опережающее. Выбор того или иного подхода должен базироваться на учете реальных условий. Но чем ближе управление к системно-целевому, тем большими потенциальными возможностями оно обладает для обеспечения эффективности развития организации (табл. 1.).

Исходя из выведенных выше признаков, можно построить матрицу теоретически возможных подходов к управлению развитием организацией (табл. 2.).

В клетках матрицы, на пересечении столбцов и строк, указан шифр соответствующего подхода к управлению развитием согласно классификации.

Например, шифру 1.1 соответствует подход, реализующий «административное, несистемное, ориентированное на процесс (нецелевое), реактивное управление». При таком подходе все решения, касающиеся развития организации, принимаются руководителем и его заместителями; персонал не участвует в управлении, ему отведена только роль исполнителя. Управление имеет директивный характер. Каждое новшество осваивается независимо от того, какие качественные изменения осуществляются. Отсутствует проект - какой организация будет в перспективе. Планы обновления не конкретны. Цели абстрактны, они ставятся так, что нельзя проверить, получены желаемые результаты или нет.

Шифром 4.4 обозначен подход к управлению развитием, базирующийся на принципах партисипативного (демократического), системного, целевого, опережающего управления. При этом подходе к разработке целей и планов, их достижению предшествует системный анализ состояния организации, в который включается весь коллектив. Проблемы организации выделяются не только исходя из того, какие требования она не реализует в полной мере сегодня, но и из тех требований, которые будут предъявляться к организации в долгосрочной и среднесрочной перспективе. Общие и частные цели развития определяются в виде проекта будущего организации, т.е. в виде целостной системы. В разработку и оценку этого проекта руководство организации старается включить как можно больше персонала, создавая временные творческие группы по проблемам и организуя широкое обсуждение его в коллективе. Разрабатываются детальные планы реализации проекта будущей организации и формируется комплекс «контрольных точек» (промежуточных целей), позволяющих своевременно выявлять угрозы достижению конечных результатов. Стиль руководства ориентирован не на принуждение к участию в работе по развитию организации, а на стимулирование.

Данная классификация подходов к управлению развитием дает возможность определить, какой подход реализуется в конкретной организации.