Понятие эффективности, хотя и очень часто используется, но оно одно из наименее разработанных в теории управления. Не существует общей теории эффективности, и все попытки создать ее пока не привели к желаемому результату. В разных сферах деятельности используются свои частные показатели эффективности. Несмотря на это, понятие эффективности очень важно и полезно для качественной ориентировки. Сознавая всю сложность задачи, попробуем уточнить, что такое эффективность управления развитием организации и как ее можно оценивать.

Прежде чем говорить об эффективности, введем понятие продуктивности деятельности. Всякая деятельность оказывается продуктивной (производительной) в большей или меньшей степени. Продуктивность - это характеристика деятельности, показывающая соотношение между полезностью полученных за какой-то период времени результатов и связанными с этим затратами. Продуктивность часто используют как показатель эффективности управления. Хотя продуктивность деятельности и эффективность управления, безусловно, тесно связаны, но это не одно и то же.

Высокая продуктивность деятельности не всегда говорит о высоком качестве управления ею. Например, если организация имеет прекрасную материальную базу, то она может обеспечивать и более высокое качество продукции, чем любая другая организация. Тем не менее оценка качества управления зависит от того, насколько хорошо каждая организация использует имеющиеся у нее возможности.

Управление по своему назначению должно обеспечивать максимальное использование возможностей для получения полезного результата. Чем лучше оно справляется с решением этой задачи, тем более эффективно. Под эффективностью управления мы будем понимать характеристику, отражающую отношение между достигнутой и возможной продуктивностью. Это определение приложимо и к управлению функционированием, и к управлению развитием. Но в каждом из этих случаев должны учитываться разные результаты и разные затраты. Организация может обеспечивать максимально возможное для нее качество результатов деятельности, что будет говорить о высокой эффективности управления функционированием, но одновременно она может не использовать объективно существующие возможности для освоения новшеств и наращивания своего производственного потенциала. Это будет свидетельствовать о низкой эффективности управления развитием.

Оценить эффективность управления развитием - значит сделать вывод о том, в какой мере организация использует объективно существующие возможности для повышения качества результатов деятельности. Количественную оценку здесь дать сложно, поскольку не существует универсальных показателей качества результатов деятельности и возможностей развития. В данном случае возможна экспертная оценка.

Для того чтобы управление развитием организации было эффективным, система внутриорганизационного управления должна отвечать определенным требованиям. Она должна обеспечивать:

·         высокую информированность о потенциально возможных нововведениях;

·         полноту выделения актуальных проблем;

·         рациональность выбора общей и частных целей;

·         интегрированность целей;

·         реалистичность планов достижения целей развития;

·         заинтересованность персонала в активном освоении новшеств и совершенствовании своей деятельности;

·         контролируемость преобразовательных процессов.

Чтобы использовать существующие возможности для развития организации, эти возможности нужно знать. Уровень информированности о новшествах, которые потенциально могут быть освоены организацией, - это первая характеристика (показатель), которая позволяет судить об эффективности управления развитием. Если информированность низкая, то низкой будет и эффективность управления развитием. Поэтому, если в организации не реализуется функция поиска новшеств, которые могут быть освоены, организация не располагает соответствующим банком новшеств, то это первый признак того, что с управлением развития неблагополучно.

Только хорошей информированности о возможностях недостаточно, чтобы управление развитием организации было эффективным. Второе условие - нужно глубоко понимать проблемы организации и их причинно-следственные связи. Проблемы определяют потребности развития организации. Поэтому еще одна характеристика, которую следует оценить, - это полнота выделения актуальных проблем организации. При оценке этой характеристики следует обратить внимание на то, выделяются ли проблемы организации, исходя из прогноза требований, которые к ней будут предъявляться в будущем, либо они выделены только с ориентацией на сегодняшний день. Во втором случае существует большая вероятность того, что понимание субъектом управления актуальных проблем будет во многом неадекватным.

Следующий аспект оценки эффективности управления развитием организации - качество постановки целей. Здесь наиболее важны две характеристики:

·         рациональность выбора общей и частных целей (целей освоения отдельных нововведений);

·         интегрированность целей.

Постановка целей, максимально соответствующих возможностям решения актуальных проблем развития организации, означает, что любые другие цели дадут меньший эффект (с точки зрения повышения качества деятельности). Такое утверждение может обосновываться по-разному:

·         ссылками на интуицию;

·         оперированием прошлым опытом;

·         привлечением мнения экспертов;

·         посредством логических выводов и расчетов.

Чем в большей степени утверждение о том, что планируемые результаты максимально возможны, обосновывается интуицией, тем менее оно надежно и тем менее выбор целей рационален. Чтобы быть достаточно обоснованным, это утверждение должно опираться не только на интуицию, но и на логические выводы.

Осуществление нововведений, улучшающих результаты в каких-то отдельных аспектах деятельности, вовсе не обязательно приведет к улучшению конечных результатов работы организации. Сумма частных полезных эффектов может дать нулевой полезный эффект в конечном итоге.

Цели освоения частных нововведений всегда должны быть согласованы с общей целью развития и другими частными целями. Так называемая в теории менеджмента «дивергенция целей», т.е. разделение частных целей, их независимое существование, - один из самых распространенных сегодня недостатков во внутриорганизационном планировании развития. Низкая интегрированность целей - угроза эффективности усилий, прикладываемых к развитию организации.

Еще один важный для эффективности управления развитием показатель - реалистичность планов. Чтобы быть реалистичными, планы достижения целей должны быть сбалансированы по ресурсам, т.е. намеченные в них мероприятия должны быть ресурсно и прежде всего финансово обеспечены. Здесь, так же как и в случае с рациональностью выбора целей, оценка реалистичности зависит от степени обоснованности утверждений об обеспеченности намеченных мероприятий необходимыми ресурсами.

Следующий показатель - заинтересованность персонала - отражает наличие важнейшего условия реализации планов развития - мотивированность исполнителей. Это условие сегодня не выполняется, пожалуй, чаще других. Во-первых, в подавляющем большинстве случаев нет материальной заинтересованности персонала в освоении новшеств. Во-вторых, помимо материальных редко используются методы морально-психологического стимулирования активности. В-третьих, традиционно используемые методы административного принуждения могут быть эффективны в процессах функционирования, но не приведут к желаемым результатам в процессах развития. В процессе развития организации значительно меньше возможностей для регламентации деятельности и решающее значение имеют психологические установки исполнителей. Если в организации не созданы условия, мотивирующие персонал на поиск и освоение новшеств, управление развитием не может быть эффективным.

Еще один показатель эффективности управления развитием - контролируемость процессов развития. Чтобы руководство организации могло принимать своевременные решения при осуществлении планов развития, оно должно периодически получать информацию о фактическом положении дел и иметь возможность сравнивать его с тем, что должно быть. Для этого, во-первых, планы освоения новшеств должны иметь промежуточные «контрольные точки». Промежуточные результаты, определенные так, чтобы можно было оценить, достигнуты они или нет. Во-вторых, механизм контроля должен выявлять отклонения реальных промежуточных результатов от ожидаемых в тот момент или даже до того, как они возникли. Иначе говоря, механизм контроля должен быть чувствителен к сбоям. Опережающее выявление угроз для конечных результатов путем обнаружения сбоев на промежуточных контрольных точках - еще одно условие эффективности управления развитием.

Невыполнение любого условия эффективности сводит на нет все позитивное, что есть в системе управления. Управление развитием организации эффективным может быть только при системно-целевом управлении с широким включением в процессы разработки и реализации планов развития всего персонала организации.

Контрольные вопросы

1.          Понятие «организация».

2.          Содержание управления как особой деятельности.

3.          Содержание и направленность процесса управления развитием организации.

4.          Виды функций управления и их составляющие.

5.          Общая структура функций управления развитием организации.

6.          Основные признаки различения подходов к управлению развитием организации.

7.          Ключевые аспекты построения системы организационного управления развитием организации.

8.          Требования к системе внутриорганизационного управления в рамках обеспечения эффективного управления развитием организации.