Цели развития конкретной организации невозможно определить без анализа ее деятельности.

Необходимо отметить, что цель - это не только образ желаемого результата, но и результата возможного. Поэтому раньше, чем будут определены актуальные потребности и найдены возможности их удовлетворения, цель сформулированной быть не может. Могут быть желания, намерения, нужды и т.п., но не цели.

Анализ состоит из двух частей: сначала организация рассматривается как некая данность, а затем выявляется, что в ней не удовлетворяет сегодняшним и завтрашним требованиям.

Для того чтобы определить возможности реализации любой идеи преобразования организации, необходимо знать ее исходное состояние по самым разным параметрам.

Программа развития организации является прежде всего рабочим документом для текущей и перспективной деятельности. В этом ее главное назначение. Вместе с тем программа является и официальным документом, обосновывающим дополнительное финансирование нововведений, нового материально-технического обеспечения и т.п., а также для экспертизы (оценки ее полноты, целостности, грамотности и т.п.).

Целесообразно начать анализ с информационной справки об организации, в которой приводятся характеристики:

·         процесса и результатов деятельности организации за последний год (динамика результатов за последние годы) по различным направлениям и в целом;

·         конкурентных преимуществ организации, т.е. яркие достижения организации, что она умеет делать лучше других, чем она сильна;

·         управляющей системы организации (органиграмма, функционал, организационный механизм);

·         состояния материально-технической базы;

·         контингента (численность, образование, квалификация, стаж работы, пол, возраст и др.);

·         режима работы организации;

·         морально-психологического климата, традиций, норм поведения (формальных и неформальных);

·          контактов (наличие или отсутствие) с экспертами, консалтинговыми центрами, кафедрами вузов.

Все эти данные необходимы не только и не столько рецензентам, экспертам программы. Они необходимы прежде всего самим разработчикам программы, поскольку содержат информацию о благоприятных предпосылках и возможностях того или иного направления развития организации или ограничениях для него.

Анализ - первый шаг на пути определения целей и способов их достижения. В результате анализа должно стать ясно, что требуется изменить, чтобы организация в будущем могла лучше, чем в настоящем, выполнять свою деятельность. Степень конкретности ответа на этот вопрос должна быть достаточной для перехода к поиску идей решения проблем. Если это условие не выполняется, то проблемы должны быть конкретизированы путем расчленения на составные части (подпроблемы). Эта процедура называется структурированием проблем.

Разрабатывая программу, необходимо выделить наиболее значимые проблемы, т. е. такие, решение которых даст максимально полезный результат.

Исходя из этого, анализ ситуации в организации должен обеспечивать:

1.       Полноту и операциональность выделения значимых проблем;

2.       Конкретность определения проблем (уровень структурированности проблем должен быть таким, чтобы можно было переходить к поиску идей их решения без дальнейшего расчленения проблемы на более мелкие части);

3.       Обоснованность оценок значимости выделенных проблем;

4.       Прогностичность анализа, т.е. ориентированность анализа не только на требования настоящего, но и прогнозируемого будущего.

Всякая программа развития организации в конечном итоге должна быть ориентирована на решение одной общей проблемы - повышение качества деятельности. Но в таком абстрактном виде проблему решить нельзя, в каждом случае ее нужно конкретизировать и структурировать, т.е. представлять в виде совокупности связанных между собой частных проблем, решая которые можно получить решение общей проблемы. Задача анализа, как мы отмечали ранее, и состоит в том, чтобы конкретизировать и структурировать общую проблему, обеспечивая тем самым возможность ее решения по частям.

Традиционно ход анализа идет от «начала к концу», когда прежде всего начинают выделять недостатки в условиях (нехватка квалифицированного персонала, неудовлетворительная материально-техническая база и т.п.), а потом без достаточных логических обоснований связывают их с результатами. Традиционный путь плох тем, что не дает оснований для ограничения области анализа. Строго следуя ему, разработчики программы вынуждены рассматривать все теоретически возможные недостатки условий. Также он не дает и логических оснований для связывания условий и результатов, поэтому возможна только интуитивная оценка значимости тех или иных проблем, которая крайне ненадежна.

Рекомендуемый современной методологией путь «от конца к началу» позволяет отсекать несущественные для конечного результата возможные области поиска проблем и оставлять в поле зрения только наиболее значимые. Тем самым рационализируется процесс анализа. Наряду с этим в ходе анализа выстраиваются логические связи между следствием (результат) и причиной (недостатки производственного процесса и условий).

Схема проблемно-ориентированного анализа состояния организации предусматривает: анализ результатов, анализ производственного процесса, анализ условий.

Анализ результатов. Всякая проблема обнаруживает себя как несоответствие между «тем, что есть», и «тем, что требуется». Поэтому на первом шаге определения проблем разработчики программы должны ответить на вопрос: «Каким требованиям должны удовлетворять результаты работы организации?».

Выполнить все требования в полном объеме организация не может никогда, но их нужно знать и выбрать те, на реализацию которых организация будет ориентироваться. Прогнозируя, особенно важно обратить внимание на то, как ситуация изменится в будущем, а не только ориентироваться на сегодняшний день.

На втором шаге анализа результатов требования сравниваются с тем, что организация реализует в действительности. Для этого нужно, чтобы требования и действительные результаты были сформулированы в одних и тех же категориях. Они не должны ограничиваться констатациями типа «недостаточный», «неудовлетворительный» и т.п. Всякий раз должна фиксироваться степень несоответствия между тем, что есть, и тем, что должно быть.

В результате сопоставления требуемого и достигнутого выделяются те пункты, по которым существуют наиболее значимые несоответствия (признаваемые разработчиками программы как требующие устранения), и тем самым определяется совокупность проблем, подлежащих решению.

Анализ производственного процесса. Чтобы искать способы улучшения результатов деятельности организации, нужно определить причины появления проблем. Непосредственно на результаты воздействовать нельзя. Изменять их можно только опосредованно, через изменения в содержании, технологии или организации производственного процесса. Поэтому, продолжая анализ каждой проблемы, необходимо дать не общие, а конкретные ответы на вопрос: «Из-за каких недостатков (назвать их) производственного процесса существует разница между достигнутыми результатами и требуемыми?» Это может быть неоптимальный производственный план, использование неэффективных технологий и т.д.

Недостатки производственного процесса также должны определяться через несоответствие того, что есть, тому, что должно быть, с указанием степени этого несоответствия. По каждой проблеме может быть выделено множество недостатков производственного процесса, в той или иной степени влияющих на отклонение фактических результатов деятельности организации от требуемых. Разработчики программы должны экспертно оценить степень влияния каждого недостатка (по шкале: «сильно», «средне» и «слабо») и выделить не более трех (в исключительных случаях - не более пяти) в качестве основных причин неудовлетворительности данного результата. Тем самым вновь сужается область поиска значимых проблем.

Анализ условий. Третий этап предполагает ответ на вопрос: «Какие условия являются причинами дефектов производственного процесса?». Это может быть отсутствие или неподготовленность кадров, недостаточная их заинтересованность в результатах труда, отсутствие материально-технического обеспечения и т.п. Здесь действия разработчиков программы аналогичны действиям на предыдущих шагах анализа.

Следует иметь в виду, что одни и те же недостатки производственного процесса и условий могут входить в структуру разных проблем. В одних они более значимы, а в других - менее значимы. Поэтому, завершая проблемный анализ состояния организации, разработчики программы должны выделить перечень недостатков, устранение которых является наиболее актуальным.

Все действия проблемного анализа при подготовке программы развития можно представить в виде следующей последовательности шагов:

Шаг11._На основе анализа внешних и внутренних источников потребностей в изменениях и прогнозирования требований к организации в будущем формулируется в четко характеризуемых категориях общий образ желаемого результата.

Шаг12._Оцениваются в этих же категориях результаты работы организации.

Шаг13._Сравниваются желаемый и действительный результаты работы организации, выявляются расхождения и формулируются на основе этого проблемы.

Шаг14._Выявляются недостатки производственного процесса, приведшие к появлению проблем.

Шаг15._Выявляются недостатки условий, приведших к возникновению недостатков производственного процесса и результатов.

Шаг16._Формулируется ранжированный по значимости перечень проблем с объяснением причин существования каждой из них.

Осуществление проблемно-ориентированного анализа ситуации в организации носит исключительно творческий характер. Разработчикам все время приходится быть экспертами фактов, умозаключений, отбирать, сравнивать причины и следствия на основе интуиции и с помощью экспертной оценки, т.е. участвовать в творческом процессе. Вот почему с целью повышения надежности выводов нужны рабочая группа, постоянное обсуждение, дискуссии, учет мнений каждого и коллективная экспертиза каждого итогового постулата.