Концепция обновленной организации определяет ее отдаленное будущее, но пока не проработан план действий, неясно, когда концепция может быть воплощена в действительности и как осуществлять переход из сегодняшнего состояния в будущее. Продумывая план этого перехода, необходимо учитывать, что организация, изменяясь, должна одновременно и функционировать, т.е. она должна развиваться, функционируя. Поэтому перед разработчиками программы встает задача поиска наиболее рационального перехода от существующей к обновленной организации. Решая эту задачу, следует исходить из того, что реализовать всю концепцию обновленной организации сразу в полном объеме невозможно, и поэтому нужно определять какие-то промежуточные состояния, этапы.

Обобщенный замысел перехода к обновленной организации, определяющий этапы этого перехода, приоритетные направления действий на каждом этапе, их взаимосвязи и распределение ресурсов между ними в менеджменте называют стратегией.

Итак, обобщенный замысел обновленной организации - это концепция, а обобщенный замысел процесса перехода к новой организации - стратегия.

Процесс разработки стратегии начинается с определения ориентировочного времени реализации концепции, затем выделяются этапы преобразования существующей организации в новую и основные направления действий, реализуемые на каждом этапе. По сути дела, на этой стадии разработки программы концепция преобразования организации превращается из статической в динамическую.

Основные направления программы определяют предусмотренные концепцией организации изменения ее компонентов (условий, направлений, содержания, технологий процесса деятельности, особенностей управления).

Для каждого этапа реализации концепции новой организации должны быть определены направления и задачи действий.

Задачи разрабатываются для каждого направления программы. Сформулировать задачу - значит указать конкретный результат, который предполагается получить при реализации того или иного направления действий на данном этапе программы.

Понятия «направление действий» и «задача» соотносятся между собой так же, как движение в определенном направлении и движение к заданному пункту, в который нужно попасть к фиксированному моменту времени. С этой точки зрения нужно не только указать направления движения, но и поставить задачу, т.е. указать, в какой пункт и к какому времени следует прибыть.

Определяя общую стратегию, направления и задачи действий, необходимо решить - какие новшества, изменения в содержании, организации, технологиях или управлении будут вводится по этапам. При этом обязательно учитывать реальные возможности развития организации. Необходимо соотнести (соразмерить) предусматриваемые программой действия и способы их осуществления, поскольку под новые идеи, изложенные в концепции развития организации, нужны новые условия. Только оценив существующие условия и возможности создания недостающих, можно пытаться соединить желаемое и возможное, т.е. перейти к выработке плана реальных действий.

Нужно иметь в виду, что группировка направлений действий по этапам и решение о концентрации усилий на каких-то из них зависит не только от условий реализации этих направлений, но и от их приоритетности, которая, в свою очередь, определяется общим замыслом перехода к новой организации.

Разработке (выбору) лучшего из возможных вариантов стратегии перехода к новой организации может оказать помощь матрица. В клетки матрицы заносятся новшества, оцененные ранее с точки зрения их приоритетности, в зависимости от возможности их реализации в той или иной перспективе. Данную матрицу можно использовать при выработке решений о том, на каких этапах программы какие новшества осваивать (табл. 3.).

Когда определено содержание стратегических действий, можно будет определять цели программы. Решив, что будем менять (разработка концепции) и как (разработка стратегии перехода), мы будем прогнозировать результаты, которые сможем получить. Если этот прогноз нас не будет устраивать, мы снова вернемся к поиску другой концепции и другой стратегии.

Последовательность определения направлений и содержания стратегических действий при преобразовании организации можно зафиксировать в виде алгоритма шагов.

Шаг11._Определение этапов перехода от прежней организации к новой.

Шаг12._Группировка выделенных направлений изменений в условиях (материальных, кадровых, организационных и т.д.), содержании, формах, методах осуществления процесса жизнедеятельности организации по этапам реализации программы.

Шаг13._Определение задач первого этапа реализации программы путем формулирования желаемых результатов по каждому направлению изменения состояния организации.

Шаг14._Оценка наличия необходимых ресурсов (материальных, финансовых, временных и т.п.) для решения поставленных на шаге 3 задач и корректировка задач.