Основное назначение программы - быть средством интеграции усилий персонала организации на достижение целей ее развития. Но чтобы эффективно использовать потенциальные возможности, заложенные в программу при ее разработке, необходимо создать организационную структуру и организационный механизм управления ее реализацией.

Организационная структура управления реализацией программы развития может строиться двумя основными способами.

Первый из них предусматривает использование действующей в организации структуры управления. В этом варианте существующим в структуре подразделениям наряду с выполнением функций по обеспечению основного процесса деятельности устанавливаются задания, связанные с реализацией программы развития.

Этот вариант привычен, но он имеет существенные недостатки. По своему типу большинство действующих в организации организационных структур являются линейно-функциональными. Структуры такого типа достаточно хорошо могут работать в стабильных условиях, когда горизонтальные связи отлаживаются в течение времени и не возникает больших проблем с их координацией. Но в нестабильных условиях, а также при решении нестандартных задач, когда требуется устанавливать новые горизонтальные связи, чтобы согласовать действия разных функциональных подразделений, линейно-функциональные структуры работают плохо. Вся тяжесть выполнения функций координации ложится на руководителей верхнего уровня, и они оказываются перегруженными решением вопросов по согласованию взаимодействия подразделений. Этот вариант можно использовать, если интенсивность горизонтальных связей в программе невелика.

Во втором варианте для управления реализацией программы создается специальная целевая (матричная) структура, которая действует параллельно с линейно-функциональной, но в отличие от нее имеет временный характер. Общее руководство работами по программе осуществляет Совет по развитию организации, возглавляемый ее руководителем либо его заместителем. Каждой подпрограммой руководит соответствующий целевой руководитель (координатор), который самостоятельно принимает решения по подпрограмме, если они не затрагивают связей с другими подпрограммами или не требуют корректировки выходных параметров подпрограммы. Целевой руководитель также не принимает каких-либо решений относительно исполнителей мероприятий подпрограммы. Эти решения принимаются руководителями подразделений, участвующих в выполнении подпрограммы.

Ответственные исполнители работ составляют нижний уровень руководства программой. Они принимают решения только по содержанию той части подпрограммы, за которую отвечают.

Совет по развитию организации, целевые руководители и ответственные исполнители работ образуют целевую структуру управления программой. Сочетание традиционной линейно-функциональной структуры при управлении функционированием организации и целевой структурой при управлении ее развитием обеспечивает необходимую гибкость управления.

Наряду с созданием целевой структуры для успешной реализации программы необходимо, чтобы все ее участники четко знали, какие результаты и к какому сроку они должны получить, и были психологически готовы приложить усилия, чтобы получить требуемые результаты. На это должны обращать особое внимание руководители всех уровней целевой структуры.

Часто, давая задания подчиненным, руководители делают это формально, считая, что если человек работает в организации, то он должен действовать в ее интересах. Как показывают практика и многочисленные исследования, чистое администрирование в большинстве случаев не бывает эффективным. Осуществляя руководство, необходимо помнить, что человек приходит в организацию, чтобы реализовать свои интересы, и он ждет от организации, что она предоставит ему возможности для этого.

Привлекательность какого-либо действия для человека определяется тем, в какой мере ожидаемые последствия соответствуют его мотивам. Но не всякое привлекательное действие побуждает человека к его осуществлению. Необходима еще его субъективная уверенность в достижимости требуемых от него результатов (например, человек может считать себя не способным решить какую-то задачу и, несмотря на привлекательность вознаграждения, не будет ее решать или он может считать, что «как хорошо ни работай, какие результаты ни получай, тебя справедливо не оценят»).

Уровень мотивированности персонала на достижение каких-то результатов (задач) определяется тремя основными факторами:

·         оценкой достижимости результата;

·         оценкой ожидаемых последствий при достижении этих результатов;

·         оценкой полезности (привлекательности) последствий.

Задача руководителя, желающего, чтобы подчиненные стремились достичь нужных организации результатов, - обеспечить условия, при которых все субъективные оценки будут положительными. Выдавая задание подчиненным, руководитель должен убедиться, что они:

·         хорошо понимают, каких результатов от них ждут;

·         уверены, что смогут получить эти результаты;

·         видят позитивные последствия для себя от участия в программе и оценивают их как более значимые, чем возможные негативные последствия (дополнительное напряжение, риск неудачи и др.).

Если исполнитель сомневается в том, что он сможет выполнить задание в срок, руководитель не должен прибегать к приказу, а должен понять его сомнения и снять их. При этом не нужно стремиться навязать исполнителю свое мнение, а постараться сначала понять причины, порождающие разногласия. Обсуждая с исполнителем предлагаемое ему задание, руководитель должен обязательно выяснить, от кого и что он ждет, чтобы их реализовать, поскольку нужно будет контролировать и координировать эти связи. Выполнять эти правила следует при постановке всякого задания, но при управлении развитием это особенно важно, так как здесь многое не формализовано и делается впервые.

Как бы хорошо ни была проработана программа и как бы ее участники не стремились следовать ей, при реализации будут возникать ситуации сбоев, отклонений от намеченного хода работ. Наличие программы создает необходимые предпосылки для своевременного выявления и устранения сбоев. Но помимо программы нужен еще механизм контроля. Ход работ по программе контролируется путем проведения ответственными исполнителями и целевыми руководителями периодических совещаний рабочих групп. Периодичность совещаний устанавливается руководителем организации. Во время совещаний их участники докладывают о состоянии дел по тем работам, за выполнение которых они несут ответственность. Основное, на что должны обращать внимание руководители совещаний, - это краткость, информативность и нацеленность докладов на будущее.

Отчеты участников совещаний должны содержать:

·         информацию о том, какие работы предусматривалось завершить со времени предыдущего совещания и какие из них завершены реально;

·         ожидаемые сроки выполнения незавершенных своевременно работ;

·         предложения по ускорению работ (какие решения и от кого требуются);

·         прогноз сроков завершения ведущихся работ (ожидается ли их завершение в сроки, установленные в программе, или же по каким-то работам уже возникло напряженное положение).

Наряду с периодическим контролем руководители подпрограмм и ответственные исполнители работ могут осуществлять контроль по мере необходимости. При этом должны соблюдаться следующие общие правила контроля:

1.       Контроль не должен быть неожиданным, исполнители должны знать о его сроке (если только у руководителей нет оснований не доверять подчиненным).

2.       Контроль не должен быть тотальным. Следует сосредоточиться на наиболее важных моментах, где руководитель может помочь избежать ошибок или потребуется иная помощь. Тотальный контроль делает людей несамостоятельными.

3.       Контролируя, руководитель должен не только выявлять недостатки, но и обращать внимание на успехи.

4.       Руководитель не должен держать своих выводов при себе. Негативные результаты контроля бесплодны, если они сразу же не становятся предметом обсуждения.

5.       Отмечая недостатки, руководитель должен убедиться, что исполнитель согласен с его выводами, и понимает, как можно исправить положение.

Выполнение этих правил необходимо, чтобы сделать контроль качественным и поддерживать у сотрудников положительную мотивацию к работе над программой развития организации.

Создание элементов целевой структуры управления, четкая постановка заданий и внимательное отношение к их принятию исполнителями, опережающий, ориентированный на поддержание положительной мотивации контроль - необходимые условия для эффективного управления реализацией программы развития организации.

Трудно найти организацию, построенную не на эмпирической основе, не путем проб и многочисленных ошибок, а на основе программного управления. Управление развитием организации без программы пока характерно для массовой практики, а программное - свидетельство передового, прогрессивного опыта создания новой практики жизнедеятельности организации, показатель управленческой культуры руководителя.

Контрольные вопросы

1.          Сущность программного управления при планировании будущего организации.

2.          Основные стратегии развития организации.

3.          Характеристики эффективной программы развития организации.

4.          Основные стадии разработки программы развития организации.

5.          Основные аспекты проблемно-ориентированного анализа состояния организации.

6.          Схема проблемно-ориентированного анализа состояния организации.

7.          Взаимосвязанные части концепции обновленной организации и их характеристики.

8.          Последовательность определения направлений и содержания стратегических действий при преобразовании организации.

9.          Основные характеристики «цели» в контексте развития организации.

10.      Требования к плану действий по развитию организации.

11.      Структура действий по развитию организации.

12.      Условия, необходимые для решения конкретных задач развития организации.

13.      Требования к организации работы по составлению программы развития организации.

14.      Основные способы организации управления реализацией программы развития организации.

15.      Факторы обеспечения высокого уровня мотивированности персонала при достижении поставленных задач и целей организации.