Как бы ни модернизировалась, как бы ни развивалась организационная структура управления, она только фиксирует хотя и обновленные, но статичные отношения (кто субъект, каковы его функции, кто кому подчинен, кто что должен делать). В оргструктуре не видно, как, с помощью чего субъект управляет, в какой последовательности он что-то делает.

Для того чтобы описать саморазвитие управляющей системы полно, необходимо рассмотреть и организационный механизм управления, т.е. то, как субъект реализует предписанные ему функции.

Организационный механизм представляет структуру управленческих действий, средств и методов их выполнения, выстроенных в определенной последовательности, т.е. является механизмом реализации какой-то функции управления.

Каждое из четырех управленческих действий (действий, представляющих ядро любого оргмеханизма) существует не само по себе, а только в связи с тем или иным объектом, к которому оно относится. Например: планирование работы с кадрами, контроль за качеством производственного процесса и так далее.

Рассмотрим в самом общем виде обновление управленческих действий при развитии организации в контексте обновления организационного механизма.

Планирование. Ярким примером обновления этого действия в развивающейся организации является использование программно-целевого подхода. Обновление этой важной части оргмеханизма происходит на всех этапах реализации данной технологии: проблемный анализ состояния организации, формирование концепции новой организации, разработка стратегии и задач перехода к новой организации, формулировка целей, определение плана действий и их экспертиза, прогнозирование результатов.

Организация. Обновление этого управленческого действия отражает создание новых организационных форм, введение новых субъектов управления, введение новых функций этих субъектов, связей и отношений между ними. В данном случае эффективен метод моделирования организационных структур управляющей системы организации.

Руководство. Обновление здесь предполагает: отказ от методов административного воздействия на людей и переход на методы, опирающиеся на знание мотивов, потребностей, интересов и ценностей конкретных личностей, создание гибкой структуры неформальных отношений, демократизацию управления, проявляющуюся в переходе на более низкие уровни оргструктуры при принятии решений, на совместную выработку стратегии, проявляющуюся во введении новых коллегиальных органов управления и освоении демократического стиля руководства и контроля.

Обновление методов руководства в развивающейся организации тесно связано с понятием «стиль руководства» (или «стиль управления»). Обычно вычленяются три стиля руководства: авторитарный (автократический), демократический и либеральный. Принято считать хорошим только демократический стиль. Однако ни один стиль нельзя признать ни хорошим, ни плохим вне конкретной ситуации.

Любой стиль может быть признан оптимальным, если он в конкретной ситуации служит быстрому достижению грамотно поставленных целей с минимальными издержками.

В то же время и такой подход к выбору стиля управления в развивающейся организации упрощен, недостаточен. Дело в том, что четкой границы между стилями не проведешь, и в практической деятельности, даже в одной ситуации, связанной с развитием организации, прогрессивному руководителю для достижения целей приходится пользоваться сочетанием всех стилей, делая тот или иной доминирующим в конкретной обстановке.

Все это частные обновления в подходе к методам руководства в развивающейся организации. Но есть и изменения принципиального характера. Эти изменения касаются самого подхода к методам руководства как важнейшей части механизма внутриорганизационного управления.

Многие управленцы навязывают персоналу идеи обновления (развития), давят, заставляют осваивать новые технологии. При этом совершенно не учитывают личные мотивы подчиненных. В большинстве случаев мотивы персонала их просто не интересуют. В то же время, давно доказано, что управление через стимулирование мотивов персонала наиболее эффективно для развития организации.

Существует три способа объединения людей на эффективную работу:

а) административно-командные методы (приказ, принуждение, давление);

б) стимулирование (материальное, моральное);

в) создание условий для реализации собственных интересов (мотивов) конкретной личности.

В любой организации используется сочетание названных путей с акцентом на том или ином в зависимости от ситуации. Однако в развивающейся организации наиболее эффективным оказывается третий способ, а он-то и требует знания (а значит, и специального исследования) мотивов каждого участника процесса реорганизации. Только такой подход и позволяет сделать управление партисипативным (участвующим), демократическим.

Представление, что одними только методами экономического стимулирования можно побудить людей к освоению нового, не подтверждается исследованиями. Материальный фактор среди мотивов занимает только пятое-шестое место, а на первые места выходят мотивы, связанные с возможностями самореализации личности.

В развивающейся организации существуют определенные отношения между субъектами в формальных (специально созданных) и неформальных (стихийно возникших) структурах. Крайне отрицательно, а нередко просто губительно сказывается на процессе развития организации все, что связано с конфликтами, или, как теперь говорят, с «разборками», обострениями отношений, особенно если эти явления возникают в управляющей подсистеме. Чтобы организация динамично развивалась, руководителю необходимо следить за жизнедеятельностью всех формальных и неформальных структур, регулируя отношения между ними в случае необходимости.

Контроль. Обновление в применении этого управленческого действия, к какому бы объекту оно ни относилось, состоит в неформальной демократизации контроля, в привлечении к контролю работников низовых звеньев оргструктуры управляющей системы, в переводе многих сотрудников в режим самоконтроля.

С целью выявления результативности реального внутриорганизационного контроля можно использовать следующий перечень вопросов, адресуемых персоналу:

1.       Какие вопросы Вашей деятельности обычно контролирует администрация организации?

2.       Считаете ли Вы контроль за Вашей работой объективным?

3.       Испытываете ли Вы чувство страха в то время, когда Вас контролирует администрация?

4.       Замечаются ли во время контроля Ваши успехи и положительные результаты?

5.       Делитесь ли Вы откровенно своими проблемами и неудачами с руководством организации во время контроля?

6.       Имеете ли Вы возможность во время контроля отстаивать собственную точку зрения, не опасаясь за последствия?

7.       Получаете ли Вы в результате контроля ясное представление о путях достижения более качественных результатов?

8.       Чувствуете ли Вы, что в результате проведения контроля у администрации организации возрастает к Вам доверие как к профессионалу?

9.       Можете ли Вы утверждать, что после проведения контроля Вы работаете лучше?

10.   Считаете ли Вы, что проводимый контроль приносит Вам несомненную пользу и поэтому является услугой, оказываемой Вам администрацией?