Перестройка может быть эффективной, если пользуется поддержкой людей, которые являются не просто сотрудниками организации, но и носителями организационной культуры. Формирование поддержки изменений со стороны носителей организационной культуры является очень сложным делом. Неудачно проводимые изменения могут разрушить существовавшую поддержку и вызвать сопротивление, которое, как правило, исправить достаточно трудно.

Полезный общий метод получения поддержки и уменьшения сопротивления - пригласить людей активно участвовать во всех этапах перемен. Это помогает создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя «владельцами» предложенных изменений: идея исходит не сверху и не от внешнего лица, а изнутри группы. В этом случае группа не ищет виновника на стороне, а изучает причины проблем в организации, делает интересные предложения и охотно участвует в преобразованиях.

Люди могут замечательно приспосабливаться к изменениям и обычно принимают их как естественный жизненный факт. Почему же тогда в ходе реорганизации внутренние процессы в людях так часто становятся узким местом? Почему «изменение» - такое страшное слово для многих? Люди сопротивляются и стараются избежать перемен, которые ухудшат их настоящее положение в отношении содержания и условий работы, рабочей нагрузки, дохода, личной власти и т.д. Это понятно. Но сопротивление может быть значительным, даже если предлагаемые действия нейтральны или благоприятны. Хотя на это имеется множество психологических и иных причин, наиболее важными представляются следующие.

Отсутствие убежденности в необходимости изменений. Если люди недостаточно информированы, а цель перестройки не объяснена, они чаще всего рассматривают существующую ситуацию как удовлетворительную, а усилия изменить ее - как бесполезные и досадные.

Недовольство переменами, насаждаемыми сверху. Обычно людям не нравится, когда с ними обращаются, как с пассивными объектами. Они возмущаются изменениями, насаждаемыми сверху, относительно которых не могут высказать своего мнения.

Недовольство неожиданностями. Люди не хотят, чтобы их держали в неведении относительно подготавливаемых действий, возмущаются решениями руководства относительно важных перемен, если они принимаются неожиданно.

Страх перед неизвестностью. Обычно люди не любят жить в неопределенности и могут предпочесть несовершенное настоящее неизвестному и неопределенному будущему.

Нежелание иметь дело с непопулярными проблемами. Руководители и другие лица часто стараются избежать неприятной реальности и непопулярных действий, даже если понимают, что не смогут делать этого всегда.

Страх перед неспособностью выполнить что-либо и неудачей. Многих людей волнует, смогут ли они приспособиться к изменениям, сохранить и повысить эффективность своей работы в новой ситуации. Некоторые чувствуют себя неуверенно и сомневаются, могут ли они сделать особые усилия и освоить новые навыки и умения.

Нарушение установленного порядка, привычек и взаимоотношений. После организационных изменений установленный и хорошо отработанный порядок и навыки труда могут стать ненужными, а знакомые взаимоотношения - трансформироваться или полностью разрушиться. Это может привести к разочарованию.

Отсутствие уважения и доверия к лицу, содействующему осуществлению изменений. Люди относятся с подозрением к переменам, предлагаемым руководителем, которому они не доверяют и не уважают, или внешним лицом, компетенция и мотивы которого неизвестны или непонятны.

Некоторые из этих причин сопротивления перестройке проистекают из человеческой натуры. Однако на них воздействует жизненный опыт (например, положительные или отрицательные последствия предыдущих перемен). Люди, испытавшие на себе массу ненужных изменений (например, частых, но бесполезных реорганизаций) или которым нанесли вред изменениями, на первый взгляд полезными, обычно становятся очень подозрительными. Это очень важно. Причины неудач часто ищут во внутреннем сопротивлении, хотя они могут быть иными, например плохой выбор новой технологии или неподходящие организационные условия для ее применения. В таких случаях сопротивление изменениям - лишь симптом, причину которого следует обнаружить и устранить.

Кроме того, характеры людей различаются по сопротивлению переменам и способности приспосабливаться к ним. К сожалению, хотя это и не удивительно, те, кто более всего нуждаются в изменениях, часто больше всех и сопротивляются. Это может касаться отдельных людей (как рабочих, так и руководителей), групп, организаций и даже целых человеческих сообществ. Руководители и консультанты должны хорошо знать об этом.