Осуществляя изменения, важно уметь справляться с возражениями против них. В целом противников можно классифицировать как «обостряющих» и «уравнивающих».

К «обостряющим» относятся люди, которые задают специфические, детальные вопросы, касающиеся процесса перестройки. Это обычно искренние противники, которые хотят, чтобы их убедили, что предложение обоснованно, и воспринимают логические доводы.

«Уравнивающие» обобщают и расширяют рассматриваемую проблему. Их обычно довольно трудно убедить, так как их часто больше интересует форма собственных возражений, а не содержание.

Возражения и сопротивление переменам могут проявляться в разнообразных формах. Жесты, выражение лица или упорные попытки избежать дискуссий по данному вопросу с руководителем или консультантом могут играть очень важную роль и говорить больше, чем слова.

В целом опыт показывает, что когда руководитель или консультант чувствует, что люди могут возразить против предлагаемых изменений, он должен помочь им выразить свои сомнения, сформулировать возражения. Эти возражения следует проанализировать: они могут указывать на слабость предлагаемой схемы, показывать, что людям, затрагиваемым перестройкой, не было предоставлено достаточно информации, отражать недовольство поведением руководителя или консультанта или выражать сопротивление, с которым необходимо считаться.

Если руководитель имеет дело со специфическими возражениями, не стоит говорить о проблеме в целом. Лучше повторить возражение, по возможности представить его в письменном виде, разбить на отдельные части и рассмотреть каждую из них в отдельности. Рекомендуется начать с вопросов, по которым легче добиться согласия, а затем перейти к проблемам, вызывающим больше расхождений. Если дело зашло в тупик, стоит попытаться сформулировать возражение как можно более сухо, а не продолжать спорить, используя эмоционально окрашенные слова, первоначально высказанные противником. Прежде чем перейти к новым моментам, надо воспользоваться возможностью вернуться к тем частям первоначального возражения, по которым уже достигнуто согласие.

Если в какой-то момент у руководителя нет под рукой нужной информации, это следует сразу же признать и сказать, что она будет получена и передана позднее, и обязательно нужно выполнить это обещание.

Если возражения против изменений дошли до конфликта между группами, могут возникнуть различные проблемы, требующие особого подхода. Например, это может случиться, если кому-то приходится отказаться от своего рабочего метода и принять метод, практикуемый другой группой. Если группа усматривает для себя угрозу, она смыкает ряды, сплачивается и при этом становится более терпимой к авторитарности выбранных ею руководителей. Может возникнуть враждебность к посторонним, особенно если ситуация рассматривается как дуэль – «победа или поражение». Информация искажается и передача ее затрудняется, так как каждая группа готова признать лишь положительные аспекты собственных аргументов и негативные – «вражеских».

Основные стратегии сокращения межгрупповых конфликтов требуют выработать цели, с которыми согласны обе группы, восстановить связи между группами. Можно определить общую цель, выявив общего «врага». Следует подчеркивать не частные задачи, а наличие общих потребностей и целей у разных групп. Если возможно, следует ввести систему поощрения эффективных контактов. Группы должны участвовать в различных мероприятиях, которые могут усилить взаимопонимание.

Контрольные вопросы

1.          Понятие организационной культуры и ее значение для предприятия.

2.          Индикаторы организационной культуры.

3.          Показатели организационной культуры, способствующие изменениям.

4.          Стратегии преобразований, которые необходимо увязывать с особенностями организационной культуры.

5.          Феномен сопротивления изменениям.

6.          Методы привлечение внимания персонала к необходимости изменений.

7.          Методы формирования поддержки изменений со стороны носителей организационной культуры.

8.          Методы нейтрализации возражения против изменений в организации.