В практике осуществления отбора выделяются следующие субъекты оценки и отбора персонала: руководитель организации; руководители структурных подразделений; служба кадров; группа высококвалифицированных специалистов (эксперты, психологи-консультанты); сторонняя организация (консультативная фирма); специально созданные органы (службы) оценки - центры, комитеты, комиссии, обычно включающие перечисленных выше субъектов.
Исходя из специфической роли оценщика, важно определиться, кому должна отводиться ведущая роль. Отечественные и зарубежные специалисты в области менеджмента, акмеологии и психологии профессиональной деятельности в качестве главной фигуры среди выше перечисленных субъектов оценки и отбора персонала выделяют будущего руководителя кандидата [Т.Ю. Базаров, 1995; А.Н. Исаенко, 1988; И.В. Калинин, 1996; В.С. Маньков, 1983; А.М. Омаров, 1987; Ю.В. Синягин, 1996]. Решающая роль будущему руководителю в процессе отбора и оценки отводится в силу следующих причин:
· он лучше кого-либо знает направления и задачи деятельности вверенного ему подразделения и несет полную ответственность за результаты его деятельности;
· лучше других знает уже работающих подчиненных, способен учесть особенности межличностных отношений в коллективе;
· он более кого-либо “заинтересован в хорошей работе кандидата, а значит беспристрастен в оценке (хотя, разумеется, возможны и исключения из этого правила)” [А.М. Омаров, 1987, с. 155];
· имеет возможность учесть такие трудно поддающиеся описанию факторы, как, например, психологическая культура и философия организации [Т.Ю. Базаров, Х.А. Беков, Е.А. Аксенова, 1995; А.А. Деркач, Г.И. Марасанов, 1996].
Все это, включая практический опыт работы, позволяет руководителю лучше кого-либо судить о том, насколько хорошо удовлетворяет кандидат предъявляемым требованиям.
Для многих компаний и деловых учреждений типичным является выбор субъектов оценки и отбора персонала из среды руководителей и администраторов на один - два уровня выше тех должностей, на которую претендуют кандидаты [В.С. Маньков, 1983; А.Н. Исаенко, 1988]. В первую очередь это связано с тем, что будущий непосредственный руководитель работника склонен в ряде случаев давать тенденциозные оценки, опасаясь, что тот в будущем может занять его место. У руководителя более высокого уровня основания для такой тенденциозности отсутствуют и они чаще обращают внимание на такое необходимое качество, как потенциал к продвижению по службе. Они же могут обеспечить возможность развития и продвижения способных кандидатов.
Однако существует ряд обстоятельств, указывающих на то, что использование руководителя высокого ранга в качестве основного субъекта оценки и отбора персонала не всегда оправдано. Он может не иметь опыта работы в данном подразделении и, соответственно, не иметь четкого представления о конкретных аспектах будущей деятельности кандидата. Особенно это касается того случая, когда руководитель до занятия данного поста работал в другой организации. Ведущая роль вышестоящих руководителей в вопросах отбора и оценки препятствует формированию чувства ответственности за комплектование штата у руководителей среднего и низшего звена управления, снижает вероятность накопления у них необходимого опыта и умений в этом сложном и важном вопросе.
Несмотря на то, что непосредственную ответственность за эффективное выполнение функции комплектования штатов несет каждый руководитель на всех уровнях управления, - и глава администрации, и руководитель отдела или подразделения, - для многих субъектов оценки и отбора персонала такое направление их деятельности исключительно сложно и они, порой, им пренебрегают.
В некоторых администрациях конкретную ответственность за отбор и оценку персонала возлагается на отдел кадров. Причем отдел кадров осуществляет функции, связанные не только с проверкой, но и поиском кандидатов. Но даже если работники отдела кадров как субъекты оценки и отбора персонала и компетентны в вопросах оценки (зачастую у них отсутствует специальная профессиональная подготовка к такой деятельности), они не могут в полной мере содействовать проведению качественного отбора. Им нужны не только знания и компетенция в своей профессиональной области, но и осведомленность о нуждах руководителей всех уровней управления, о специфике деятельности в каждом подразделении организации.
Иногда, с целью повышения объективности отбора, а также решения других сопутствующих задач, в качестве главного субъекта оценки и отбора персонала привлекаются профессиональные психологи. В таком случае ими либо укомплектовывается штат отдела кадров, либо привлекаются внешние психологи-консультанты (консультативная организация) [А.А. Деркач, Г.И. Марасанов, 1996]. Используя соответствующие методики и технологии, психологи получают информацию об интересующих заказчика качествах кандидатов, а при необходимости - об их деловом и личностном потенциале.
Основной положительный момент заключается в том, что профессиональные психологи обеспечивают высокий уровень технологичности оценочных процедур. Они проводят оценку “отстраненно“ и без предвзятости к личности кандидата. Однако выделение психологов в качестве основного субъекта оценки и отбора персонала имеет и свои недостатки. Психологам, не включенным в процесс деятельности организации, сложно, что называется с ходу, определить и понять ее психологическую культуру.
А.Л. Журавлев [1985], освещая эту проблему, пишет, что опыт участия психологов в процессе отбора свидетельствует о возникновении сложного, противоречивого отношения руководителей организации к результатам, полученным с помощью психологических методов оценки. По мнению руководителей, в них отсутствует предвзятость и субъективное отношение со стороны психологов к оцениваемым кандидатам, но в то же время не содержится информации, достаточной для адекватной оценки деятельности и поведения руководителя с точки зрения существующей субкультуры организации.
Исследования А.А. Деркача и Г.И. Марасанова [1996] подтверждают эту мысль: ценности, убеждения, мировоззрение, ритуалы, жизненные стереотипы поведения, нормы, запреты, идеалы представляют собой сложную иерархию, вырабатывающуюся на протяжении длительного времени, ряда поколений основных работников, руководителей, служащих конкретной организации. Поскольку вся иерархия компонентов психологической культуры слабо осознается самими работниками, то феномен психологической культуры с еще большим трудом поддается осознанию со стороны конcультантов-психологов.
Подход к отбору кадров в таких зарубежных компаниях как “Америкэн Телеграф энд Телефон”, “Дженерал электрик” и ряда других фирм интересен тем, что в качестве оценщиков профессиональные психологи привлекаются очень редко. Опыт показал, что оценка, производимая руководителями отделов предприятия, ничуть не уступает оценке, проведенной профессиональными психологами [В.С. Маньков, 1983]. Правда, необходимо отметить, что эти руководители, помимо имеющегося багажа управленческих знаний, имеют специфические знания и навыки, необходимые субъекту оценки и отбора персонала.
Так как в качестве основного объекта оценки и отбора определены, в первую очередь, кандидаты на управленческие должности, то оценочная деятельность существенно усложняется. Чем выше уровень управления, тем труднее выявить стандартный набор требований к деловым и личностным качествам кандидата и тем больше субъективизма в оценках, получаемых по результатам отбора.
Несмотря на то, что отбор кандидатов на управленческие посты в систему государственной службы сложное и ответственное дело, как выше указывалось, многие руководители при оценке профессионально важных качеств претендентов в основном опираются на стратегию отбора основанную на “предвидении”, то есть на собственный опыт, интуицию, предпочтения.
Критерии отбора, используемые руководителями, крайне индивидуальны и не отражают действительных требований к личности кандидата [А.Н. Исаенко, 1988]. Оценка может проводиться только на основании внешнего впечатления, уровня образования, опыта работы на конкретной должности и т. п. Каждый руководитель имеет свою “модель” эффективного работника. Часто она представляет проекцию качеств, отличающих его стиль работы или того руководителя, которому он стремится подражать.
Анализ публикаций, посвященных проблеме отбора, показал, что с целью повышения объективности его результатов субъект оценки и отбора персонала должен решить три главные задачи: определить критерии и показатели отбора; выявить или разработать методы, количественно выражающие каждый из критериев или их общую совокупность; оптимизировать процедуру оценки и отбора [В.Г. Зазыкин, А.П. Чернышев, 1992; Б.Д. Лебин, М.Н. Перфильев, 1970; Л.И. Меньшиков, 1974].
Исходя из задач нашего исследования, необходимо определить роль различных субъектов оценки и отбора персонала при осуществлении выше изложенных задач.
Как указывалось выше, наиболее надежным способом формирования набора критериев и показателей отбора является профессиографирование. Профессиографирование может выполняться в ходе специально организованных интервью со специалистами уже владеющими конкретной профессией и имеющими 3 - 5 летний стаж работы по ней, экспертных наблюдений, ознакомления с разного рода документацией, должностными инструкциями и других методов профессиографии.
Профессиографический анализ деятельности целесообразно доверять специалистам-психологам. Как отмечают В.Г. Зазыкин и А.П. Чернышев [1992], этот метод корректен и надежен, но сложен и требует больших временных и материальных затрат. В то же время, набор критериев и признаков, отличающих эффективного руководителя, порой меняется в зависимости от динамических изменений в организации ситуации [В.И. Матирко, 1996]. Это может привести к тому что на определенном этапе профессиограмма перестанет отражать реальную специфику деятельности на конкретной управленческой должности. Для ее корректировки и уточнения опять необходимо будет пойти не определенные временные и материальные затраты, связанные с привлечением специалистов-психологов.
Значительно облегчить решение этой проблемы можно за счет формирования у руководителей, ответственных за комплектование штатов, умения самостоятельно выявлять психологические критерии и показатели отбора. Имея соответствующую психолого-акмеологическую подготовку, при выборе критериев, они, что очень важно, смогут ориентироваться на свой профессиональный опыт и знание субкультуры организации. Если такой вариант в силу различных объективных причин не осуществим, то тем не менее в ходе составления профессиограмм необходимо подключать к этой деятельности потенциальных субъектов оценки и отбора государственных служащих. Уже сам факт участия их в этой деятельности позволяет сформировать у них понимание всей важности данной работы и дать возможность уловить основные принципы выявления критериев оценки.
В любом случае исследователи отмечают очень важную, а порой и определяющую роль руководителей, специалистов (имеющих большой стаж работы в конкретной организации) при составлении профессиограмм (акмеограмм) и формировании набора критериев и показателей продуктивной деятельности. В.И. Матирко [1996, с. 139], анализируя проблемы отбора и формирования кадрового состава федеральных органов исполнительной власти, пишет: “Описание требований к конкретной должности подготавливается руководителем структурного подразделения, в состав которой входит рассматриваемая вакантная должность”.
Следующая задача, которую необходимо решить с целью повышения объективности результатов отбора, - это выделение основных методов оценки и отбора, анализ их достоинств и недостатков.
В практике отбора субъекты оценки и отбора персонала обычно используются такие основные инструменты оценки, как: анализ анкетных данных и рекомендаций (прямые, качественные методы оценки); психологическое тестирование (косвенные, количественные методы оценки); интервьюирование (косвенные, качественные методы оценки); метод Центр Оценки (комбинированные методы оценки).
Порой руководители, а также начальники кадровых служб, стремясь в ходе приема на работу нового сотрудника принять достаточно обоснованное решение, опираются в первую очередь на анкетные данные и данные характеристики (рекомендации) с прежнего места работы [Э.Е. Старобинский, 1994]. Однако только на основе содержащейся в них информации сложно оценить личностные качества кандидата.
Конечно, анкета предоставляет определенную полезную для оценки работника информацию. Например, сведения о частоте смены работы, продолжительности работы в каждом подразделении, характер перемещений по службе позволяют получить представление о содержании его профессионального опыта, уровне деловых качеств, коммуникативности; данные об образовании могут служить свидетельством степени его интеллектуального потенциала и т. п. Из копии диплома можно почерпнуть сведения о том, какие кандидат сдавал предметы и с какими отметками, но по ним невозможно судить о творческом потенциале владельца диплома, его ценностных ориентациях, мотивационной направленности и т. п. [А.М. Омаров, 1987]. В целом, как отмечают Н.И. Конюхов и М.Л. Шаккум [1996], на основе анкетных данных, конечно, можно сформулировать гипотезы о тех или иных индивидуально-психических особенностях человека, составить предположение о его профессиональном мастерстве, но эти предположения должны перепроверяться в процессе биографического интервью, а также с помощью других методов и методик изучения людей.
Что касается характеристики (рекомендации), то она представляет собой устное или письменное изложение в систематизированном виде индивидуальных особенностей личности кандидата, включая отношение к коллегам, служебным обязанностям. Однако служебные характеристики часто составляются откровенно формально. Примечательный факт: когда на одном предприятии в экспериментальном порядке на нескольких характеристиках заклеили фамилии работников, то по приведенным в этих “документах” оценкам не смогли узнать ни кого. Это связано с тем, что в характеристиках преобладает описание биографических данных и недостаточно оцениваются психологические качества работника, стиль его работы, результаты деятельности. В итоге, характеристики изобилуют беспредметными дежурными фразами [А.М. Омаров, 1987].
Зачастую письменная характеристика (рекомендательное письмо) готовится самим работником и подписывается руководителем, особенно в том случае, если между ними сложились хорошие отношения. Руководитель склонен писать характеристику сам тогда, когда его отношения с увольняющимся сотрудником носили напряженный (конфликтный) характер. И в этом и в другом случае эти документы содержат необъективную информацию, порой, тенденциозного характера.
Таким образом, наиболее распространенный недостаток характеристики - избыточная общность сведений, а иногда искажение по той причине, что она выражает субъективные представления определенного круга лиц. При отсутствии, в настоящее время, определенного алгоритма составления характеристики государственного служащего руководители могут произвольно включать в нее любую информацию.
Оценка личности кандидата только на основе данных анкеты и характеристики (рекомендаций) лишь в некоторой степени повышают действенность отбора. Проблема повышения объективности результатов отбора может быть решена в том случае, если субъект оценки и отбора государственных служащих компетентен в вопросах использования современных методов и технологий оценки и отбора и умеет использовать полученные на их основе данные.
Особое место при отборе и оценке кандидатов занимает психологическое тестирование. Н.И. Конюхов и М.Л. Шаккум [1996] объясняют это рядом причин: они относительно точны (хорошо отработанный тест имеет свои параметры точности - надежность, валидность); большая часть тестов поддается формализации, стандартизации, компьютеризации; результаты тестовых испытаний в меньшей степени зависят от установок и предпочтений субъекта оценки, эти результаты более апробированы как по форме так и по содержанию.
Несомненными достоинствами рассматриваемого метода являются: четкость критериев и показателей оценки; возможность учета всех или большинства показателей. При оценке и отборе управленческих работников наиболее широко применяются такие тесты, как: MMPI, 16PF, CPI, КОТ, характерологический опросник (К. Леонгарда) и т. п.
В 50-е годы в крупных корпорациях тесты использовались не только для выявления тех или иных качеств кандидатов, но и для выбора наилучшей кандидатуры. Но по мере того, как методический аппарат совершенствовался, управляющие и специалисты на опыте убеждались в существовании объективных границ метода тестов. Поэтому с 80-х годов подход к применению тестов стал более взвешенным. Специалисты в области менеджмента определяют основные проблемы использования тестов в практике оценки и отбора персонала: они не учитывают специфику профессиональной деятельности будущих руководителей в конкретных организациях, фирмах; они в незначительной мере ориентированы на оценку работников различных уровней управления (специалиста, руководителя подразделения, главы организации и т. п.) [А.Н. Исаенко, 1988].
Исследование Е.П. Костенко [1995], посвященное проблеме использования психодиагностики в системе оценки и отбора государственных служащих, подтверждает эти положения. Она установила, что существует явное противоречие между качествами личности, которые диагностируют большинство тестов, и качествами, которые предопределяют успех деятельности руководителя. Большинство этих качеств - настойчивость, трудолюбие, нравственные нормы, - современными тестовыми методиками с удовлетворительной точностью не диагностируются.
В.И. Виноградов указывает [1996], что нередко возможности современной психодиагностики сводятся только к изучению некоторых качеств, для диагностики которых есть соответствующий инструментарий. Психодиагностические выводы ограничены ситуациями, условиями в которых протекает данная профессиональная деятельность. Резкая смена ситуаций, условий может резко изменить точность психодиагностики.
Тестовая оценка имеет и ряд других недостатков, но не столь очевидных. Например, в информации, отражающей потенциальные способности работника, не содержится указания на то, как они проявляются на практике. Иногда для повышения точности оценки и более объективной (полной) диагностики тех или иных качеств личности кандидата используют батарею тестов, в которую порой входит свыше десятка тестов. Однако практика показала, что в процессе отбора может быть применено не более 4 - 7 тестов. Большее количество тестов требует резкого увеличения времени тестирования, подведения итогов, формирования окончательного вывода и т. д. [В.И. Виноградов, 1996]. Появляются и другие сложности, устранить которые под силу лишь сложным экспертным системам на уровне искусственного интеллекта, способным максимально индивидуализировать тестирование и получать конечный результат высокой точности в автоматизированном варианте [Психологическое..., 1997].
Это вовсе не исключает возможность применения тестов для оценки претендентов на руководящие должности. В практике отбора тест чаще всего имеет двойное применение: отбор претендентов, имеющих наибольшие шансы на успех; отсев претендентов, в отношении которых анализ выявленных признаков позволяет заранее судить о их несоответствии требованиям должности или профессии.
В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в предсказании негативных результатов. Поэтому в практике управления они используются как инструмент первоначального отсева и ограничения круга претендентов, тогда как окончательный выбор производится с использованием менее формальных методов (например, собеседование). Обычно тесты применяются в системе других методов как дополнение, а не противовес менее формализованным процедурам, рассматриваются как один из этапов проверки качеств кандидата и используются в комплексе с другими методами оценки. Тестам, как количественным методам отводится вспомогательная роль [А.М. Омаров, 1987]. Они позволяют придать качественным оценкам соответствующих черт личности различных кандидатов большую определенность и сопоставить их между собой [А.Н. Исаенко, 1988].
В настоящее время более широкое распространение в практике отбора получили качественные методы оценки, в первую очередь метод интервьюирования, дополненный результатами наблюдения. Данные различных исследований это подтверждают. В канадской промышленности 73,5% фирм применяли собеседование, но только 28% компаний применяли при отборе тесты, 65% анкеты и 72% наведения справок [А.Н. Исаенко, 1988]. Имеются данные, что ежегодно в США проводится более 150 млн. собеседований по поводу найма на работу, тогда как принимается на работу (по всем категориям персонала) менее 10 млн. человек [Е.А. Гаврикова, 1994].
В большинстве случаев интервьюирование является единственным источником, дающим представление о мотивационных и эмоциональных характеристиках (притязаниях, ориентация на успех, симпатии и т. п.), а также о специфике социального поведения (тактичность, манеры, доброжелательность и т. п.) обследуемого лица. Процедура интервью позволяет дать ищущему работу или кандидату на повышение важную информацию о организации и о его будущей позиции [Г. Десслер, 1997].
Помимо всего прочего, немало важным достоинством данного метода оценки является достаточно малая трудоемкость, доступность для широкого круга специалистов, высокая продуктивность в проведении оценивания [А.Л. Журавлев, 1985].
Собеседование в большинстве американских и канадских коммерческих и государственных организаций решает реальные задачи отбора и проводится на предварительном и заключительном этапе оценки, а его результаты являются самыми важными для принятия окончательного решения о назначении на вакантную должность. Другие методы отбора (в том числе и психологические тесты) часто выступают дополнением к собеседованию [Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов, 1993; А.Н. Исаенко, 1988; Г. Кунц, С. О`Доннел, 1981; В.С. Маньков, 1983; Л.И. Меньшиков, 1974].
В этой связи, важен анализ опыта оценки государственных служащих, поступающих в 1997 году на обучение в Российскую академию государственной службы.
В качестве основного метода оценки и даже в какой-то степени отбора был выбран метод интервьюирования, так как, с точки зрения А.А. Деркача и А.К. Марковой [1997], индивидуальная беседа с абитуриентом позволяет выявить многие психологические качества, которые не улавливаются в компьютерном обследовании. В данном случае психологическое собеседование было призвано выявить сложивший профессиональный опыт абитуриента и его потенциальные возможности, зону ближайшего профессионального развития. В каждом конкретном случае было охвачено две большие группы психологических качеств: профессиональная мотивация и профессиональные способности
А.А. Деркач и А.К. Маркова [1997 с. 1] считают, что “ответы на дополнительные вопросы в ходе живой беседы могут пополнить картину жизненных показателей”, а правильно организованное наблюдение позволяет “увидеть абитуриента в целом как личность и субъекта профессионального развития с его доминирующими качествами”. Вместе с тем, на их взгляд, необходимо сопоставление данных индивидуальной беседы с данными компьютерного обследования.
Практика отбора в большинстве коммерческих и государственных организаций (зарубежных и отечественных) показывает, что ключевая роль в процессе собеседования, как на предварительном, так и заключительном этапе оценки кандидата, принадлежит его будущему непосредственному руководителю. Именно его мнение является основанием для принятия окончательного решения.
Несмотря на то, что метод интервьюирования считается информативным, научные исследования показали, что объективность результатов интервью и степень их надежности с точки зрения возможности их использования в качестве базы для прогноза потенциала кандидата в значительной степени переоцениваются. Причины такой переоценки кроются в том, что собеседование, как правило, проводят руководители, которые не имеют необходимой для этого подготовки и опыта, недостаточно владеют техникой ведения интервью и методикой обработки и интерпретации его результатов [Г. Десслер, 1997]. Собеседование часто выступает достаточно формальным моментом ознакомления руководителя с подчиненным, решение о назначении которого фактически уже принято.
В то же время основная задача собеседования направлена на выявление признаков, по которым можно судить не только о реальных результатах, которых работник добивался в прошлом, но и о том, как он поведет себя на новой работе, каких результатов можно ожидать от него в будущем.
В связи с этим в некоторых организациях на первоначальном этапе отбора используются в роли интервьюеров высококвалифицированные психологи либо другие специалисты кадровой службы, прошедшие серьезную подготовку в области оценки и отбора персонала. Но их задача заключается лишь в том, чтобы оставить на просмотр линейному руководителю ограниченный список кандидатов, обычно два - три человека на место, после чего уже принимается окончательное решение, которое утверждается руководителем вышестоящего уровня.
Таким образом, как в момент выделения критериев и показателей отбора, так и на этапе оценивания - участие будущих непосредственных руководителей кандидата не только необходимо, но и во многом является предопределяющим.
Если учесть, что роль будущего непосредственного руководителя как интервьюера кандидата абсолютно незаменима другим субъектом оценки и отбора персонала, неизбежно возникает вопрос о том, как обеспечить более высокую эффективность и точность результатов собеседования.
Существует несколько подходов к решению этой проблемы: обучение руководителей технике ведения собеседований и постановки вопросов; проведение собеседования несколькими интервьюерами; сочетание интервью с упражнениями ролевыми играми, моделирующими то или иное рабочее задание.
На наш взгляд, наиболее полный учет вышеперечисленных аспектов может быть осуществлен при разработке и проведении комплексного исследование, вбирающего в себя целый набор существующих методов оценки и отбора.
Усилия целого ряда отечественных и зарубежных исследователей [В.С. Агеев, Т.Ю. Базаров, В.В. Скворцов, 1986; А.Л. Журавлев, 1985; С.В. Попов, П.Г. Щедровицкий, 1989; В.К. Тарасов, 1989; и другие] были направлены на создание эффективной процедуры оценки и отбора кадров. Всесторонний анализ всех существующих подходов не является предметом нашего исследования. В целом можно отметить, что наиболее полно соответствует выше перечисленным требованиям специфический метод, названный “Центр оценки”.
Центр оценки, или Ассессмент-центр (от англ. assessment - оценка) - это прежде всего комплексный (комбинированный) метод, характерный тем, что позволяет не только объединить в себе различные методы оценок (интервьюирование, тестирование, групповые и индивидуальные упражнения, разнообразные формы деловых и организационно-управленческих игр и т. п.), но и соединить усилия различных субъектов оценки и отбора персонала (руководителей различного уровня управления, работников отдела кадров, психологов и др.). Этот метод оценки был разработан в соответствии с положением Г.А. Мюррея, что обычные стандартные письменные и устные психологические тесты являются недостаточными для всесторонней оценки индивидуума [В.С. Маньков, 1983].
Существуют различные варианты Центров оценки [Т.Ю. Базаров, 1995; Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов, 1993; А.Н. Исаенко, 1988; И.Д. Ладанов, 1995; В.С. Маньков, 1983]. Программа испытания кандидатов может быть рассчитана на один - пять дней, а группа испытуемых варьировать от 6 до 30 и более человек (что, соответственно, предполагает и различие в наборе используемых методов оценки).
Разнообразие вариантов объясняется различием целей и задач, а также различными условиями проведения оценочных процедур. Но все Центры оценки построены на общих принципах и едином подходе к оценке персонала. Характерная особенность данного метода заключается в том, что оценивание профессионально важных качеств претендентов осуществляется в искусственно созданных ситуациях, отражающих ключевые моменты той или иной деятельности. Главными субъектами оценки и отбора персонала, в данном случае, являются будущие руководители кандидата, прошедшие специальную подготовку [Т.Ю. Базаров, 1995; Вестник..., 1994; Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов, 1993; А.Н. Исаенко, 1988; Как добиться..., 1991; И.Д. Ладанов, 1995; В.С. Маньков, 1983].
В течении 70-х годов Центры оценки применялись в более, чем 10000 американских компаниях, а в 80-е годы, по некоторым оценкам, метод использовался ежегодно в более чем 2000 компаниях [Т.Ю. Базаров, Х.А. Беков, Е.А. Аксенова, 1995]. Помимо широкого применения метода для оценки руководителей в сфере производства, метод оценочных центров стал активно использоваться для работников административных служб крупных городов, штатов и федеральных учреждений, а также офицеров армии, полиции, ЦРУ и других военных организаций [В.С. Маньков, 1983].
В России также существует опыт оценки государственных служащих методом Центра оценки. Он был использован для оценки работников исполнительной власти Калининградской области [1992 г.], при проведении аттестации представителей президента РФ в регионах [1993 г.], при аттестации персонала местной администрации [Ростов-на-Дону, 1993 - 1994 гг.] при оценке и отборе руководителей территориальных агентств Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) при ГКИ РФ [1993 - 1994 гг.] [Вестник..., 1994; Г.П. Зинченко, В.Г. Игнатов, В.Д. Лысенко, 1994; В.И. Лукьяненко, 1995].
Высокая степень точности и прогностичности результатов, получаемых методом Центра оценки, обусловлена теми принципами, которые лежат в его основе: состав критериев для каждого конкретного Центра оценки учитывает не только специфику будущей деятельности кандидатов, но и особенности субкультуры организации, существующие в ней схемы и модели взаимодействия; в каждом упражнении оценивается несколько критериев и каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях; оценивается только реальное поведение, а не гипотезы о его причинах, что позволяет оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успешность в различных областях профессиональной деятельности; каждый кандидат оценивается несколькими субъектами оценки и отбора персонала, так как перекрестное оценивание позволяет минимизировать возможную необъективность [Вестник..., 1994; А.Н. Исаенко, 1988].
На роль субъектов оценки и отбора персонала, как правило, приглашают руководителей среднего и высшего звена управления. В оценке могут участвовать психологи и лица, имеющие специальную подготовку для проведения оценки. Однако, руководителям отдается предпочтение, особенно тем, которые сами работали на тех рабочих местах, на которые претендует кандидат. Они лучше всего могут судить о том, насколько хорошо работник удовлетворяет предъявляемым требованиям, с точки зрения задач деятельности и особенностей культуры и философии организации.
Руководитель как субъект оценки и отбора персонала в ходе Центра оценки выполняет две основные роли: наблюдателя и интервьюера. Основная задача руководителя сделать правильный анализ поведения оцениваемого в течении эксперимента и дать оценку результатам действий, а также собрать полученную информацию в единый доклад-заключение, на основании которого и будет принято дальнейшее решение. За счет особо тщательной подборки содержания формализованных упражнений, их стандартизации, а также, перечисленных выше, специальных организационных приемов - субъективизм суждений руководителей в значительной степени устранен.
Окончательная оценка работника является итогом специальных подробных обсуждений внутри группы руководителей последовательно по каждому кандидату с разбором продемонстрированных им знаний, навыков, способностей. На основе полученной информации и личных впечатлений субъекты оценки и отбора персонала стараются прийти к общему мнению и составляют формальное заключение [Т.Ю. Базаров, Х.А. Беков, Е.А. Аксенова, 1995].
Несмотря на все достоинства метода Центр оценки, существует ряд проблем при его применении в рамках отбора государственных служащих: он требует много времени, так как наиболее эффективные оценочные центры занимают, по крайней мере, 3 - 5 дней; организация и проведение Центра оценки - дело довольно трудоемкое и требует значительных материальных затрат; реальное количество претендентов на ту или иную вакантную должность, в силу различных причин редко превышает два - три человека [Г.П. Зинченко, В.Г. Игнатов, В.Д. Лысенко, 1994; В.И. Лукьяненко, 1995].
Таким образом, в настоящее время существует ряд объективных трудностей для внедрения высокотехнологичной процедуры оценки и отбора государственных служащих.
Анализ роли и значения различных субъектов оценки при отборе государственных служащих позволил выявить следующее:
Во-первых, объективность и качество результатов отбора зависит от слаженного взаимодействия всех субъектов оценки и отбора персонала. Это позволяет наиболее оптимальным образом совместить различные знания, опыт, умения и навыки.
Во-вторых, ключевая роль, как на предварительном, так и заключительном этапе оценки кандидата, принадлежит его будущему непосредственному руководителю.
В-третьих, в большинстве случаев руководители (сотрудники кадровой службы) не в достаточной степени компетентны в основных аспектах оценочно-отборочной деятельности, консультантам-психологам при обеспечении данной деятельности сложно в полной мере отразить феномен субкультуры конкретной организации.
В-четвертых, основным методом, представленным практически в любой отборочной процедуре, от самой простой до самой сложной (Центр оценки), является метод интервьюирования, дополненный наблюдением. Другие методы отбора, в том числе и психологические тесты, выступают дополнением к собеседованию.
В-пятых, в реальной практике отсутствует теоретическая модель развития у субъектов оценки и отбора персонала необходимой компетентности. Обучение оценочно-отборочной деятельности осуществляется на основе проб и ошибок.
В целом, анализ различных исследований, посвященных проблеме оценки и отбора персонала, показал, что содержание компетентности субъекта оценки и отбора персонала хотя и является предметом научного интереса отдельных исследователей, в данный момент оно четко не очерчено. Не уточнены основные ее составляющие, что не позволяет не только оценить собственно компетентность субъекта оценки и отбора персонала, но и выявить “лимитирующие” звенья в его знаниях, умениях, навыках.
В то же время деятельность субъектов оценки и отбора персонала можно считать одной из наиболее сложных и ответственных функций управления. Она заключается в том, чтобы выделить в каждом конкретном случае объективные критерии оценки, выбрать адекватные методы и способы диагностики, проанализировать полученные результаты.
Содержание и продуктивность деятельности субъектов оценки и отбора персонала обусловлена как субъективными, так и объективными факторами. К объективным факторам относятся: внутренняя среда организации (существующая система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией и целями организации) и внешняя среда (состояние законодательства, политическая и экономическая обстановка в стране, социокультурные особенности региона). Проявленность одного из этих факторов, например, невысокая технологизация процесса оценки и отбора персонала, может существенно повлиять на успешность деятельности субъекта оценки и отбора персонала.
Однако особенности внутренней и внешней среды организации не являются препятствием для развития психолого-акмеологической компетентности субъекта оценки и отбора персонала. Формирование достаточно широкого контингента руководителей организации, имеющего специальную подготовку в вопросах оценки и отбора персонала, может привести к активизации осознания “организацией” необходимости в переменах, снижению сопротивления изменениям, формированию мотивирующего видения [Н. Тичи, М.А. Деванна, 1990] и, в целом, в значительной степени повлиять на сложившуюся в конкретной организации практику отбора и изменить ее в лучшую сторону. Субъективные факторы обусловлены личностными особенностями субъекта оценки и отбора персонала, их знаниями, способностями, ценностными ориентациями, жизненным и профессиональным опытом. Учет субъективного фактора предполагает два возможных направления оптимизации процесса развития психолого-акмеологической компетентности субъектов оценки и отбора персонала:
1. Определение предрасположенности того или иного субъекта к оценочно-отборочной деятельности, обусловленной личностными особенностями.
Если предположить, что, например, проницательность как и всякая другая способность личности дана человеку от природы в разной степени совершенства, то каждый человек может ее реализовать в той мере, в которой ему это дано. Диагностирование такой предрасположенности может позволить выделять тех лиц, которые наиболее успешно занимались бы деятельностью, направленной на оценку и отбор персонала и дать и возможность “доразвить” свои способности.
2. Выявление механизмов развития компетентности.
Это предполагает наполнение конкретным содержанием того вида компетентности, который является предметом нашего исследования, выявление уровней его проявленности, а также разработку методов по ее развитию у реальных субъектов оценки и отбора государственных служащих.
