Исследование было осуществлено в течении 1995 - 1997 гг. на базе Приморского института государственной службы (г. Владивосток) в Администрации Приморского края, а также в различных городских и районных администрациях Приморского края.

            В качестве объекта исследования выступили государственные служащие федерального и муниципального уровней управления. Всего за период выполнения научного исследования по проблеме диссертации экспериментами было охвачено 179 человек. Исследование проводилось в два этапа.

            Первый этап 1995 - 1996 гг. На данном этапе по заказу администраций Черниговского Приморского края, Советского района г. Владивостока и Администрации Приморского края наши исследования были направлены на поиск путей повышения эффективности кадровой работы, связанной с оценкой и отбором государственных служащих.

            В ходе изучения специальных практических исследований, посвященных проблемам оценки и отбора персонала, мы выявили используемые в различных организациях методы, процедуры, технологии оценки и отбора и провели анализ их достоинств и недостатков с точки зрения применимости в условиях реально осуществляемой кадровой политики в системе государственного (муниципального) управления. Результаты исследования отражены в разделе 1.3.

            Было выявлено, что главным фактором, определяющим эффективность реализации любой оценочной технологии, является компетентность в вопросах оценивания тех лиц, которые реально отвечают за итоги отбора кандидатов. Сколь тщательно ни разрабатывается процедура или технология отбора, результаты оценки подвергаются искажению (не учитываются в достаточной степени) в том случае, если главный субъект оценки и отбора персонала не имеет специальную подготовку, позволяющую ему осуществлять оценочно-отборочную деятельность на высокопрофессиональном уровне.

            Наш интерес именно к этому аспекту процесса оценки и отбора персонала определил основу дальнейшей стратегической линии исследования и выбора средств реализации поставленной задачи.

            Дальнейшее исследование было сфокусировано на выявлении следующих аспектов: кто реально принимает участие в оценке и отборе государственных служащих; кому отводится и кому должна отводиться ведущая роль при осуществлении данной функции управления; на основании чего принимается решение в отношении приема на работу и должностных перемещений в системе государственного и муниципального управления; в каких процедурах оценки и отбора приходилось принимать участие государственным служащим; каковы наиболее приемлемые с точки зрения госслужащих методы оценки при осуществлении кадровой работы в системе государственного и муниципального управления.

            Важный акцент в работе был сделан на активном привлечении в качестве экспертов сотрудников вышеперечисленных организаций. На данном этапе в процедурах исследования приняло участие в общей сложности 159 человек (от главы администрации до ведущего специалиста). Проведение выборочных интервью и групповых дискуссий позволило разработать анкету, на основании которой была получена информация по интересующим нас вопросам. Значимость полученной информации заключается в том, что она отражает мнение тех людей, которые являются непосредственными носителями организационной субкультуры, свойственной государственным (муниципальным) учреждениям. Образец анкеты приводится в приложении 1. Полученные данные обработаны методом детерминационного анализа версии ДА 3.0.

            Общее количество опрошенных составило 91 человек. Результаты анкетирования позволили установить, что, как при приеме на работу, так и при должностных перемещениях, наиболее часто используются следующие методы оценки: собеседование, изучение рекомендаций, анализ биографических данных (таблица 1.). Наибольшее количество опрошенных определили их и как необходимые виды оценки. В то же время достаточно высокий процент опрошенных (55%) считают, что при приеме на работу необходимо использовать психодиагностику, а при должностных перемещениях кандидаты должны выполнять специальные задания (51%). В качестве наиболее широко используемого метода оценки большинство опрошенных выделили метод интервьюирования (87% - при устройстве на работу; 60% - при должностных перемещениях). Этот же метод оценки был определен основной массой респондентов как самый необходимый (89% - при устройстве на работу; 73% - при должностных перемещениях).

Методы оценки: реальное применение и необходимость их использования в практике отбора.

Таблица 1.

Метод оценки	Реальное участие		Мнение о необходимости   применения
	при устройстве на работу	при должностных перемещениях	при устройстве на работу	при должностных перемещениях
собеседование	87%	60%	89%	73%
тестирование	6%	7%	55%	33
анкетирование	11%	7%	35%	21%
анализ биогр. данных	25%	12%	51%	30%
анализ рекомендаций	31%	29%	63%	55%
выполнение спецах заданий	2%	8%	30%	51%
участие в ОДИ	4%	1%	35%	29%
не участвовал	7%	10%
нет необхо- димости			0%	7%

            Анализ полученных данных позволил также выявить (рис. 1, 2), что в оценке и отборе кандидатов на государственные (муниципальные) должности чаще всего принимает участие руководитель организации или его заместитель (74% опрошенных). В 52% случаев они же являются главными реальными субъектами оценки и отбора персонала. Вторым по степени участия в приеме на работу в систему  государственного (муниципального) управления новых сотрудников является их будущий непосредственный руководитель (55%), а его реальная ведущая роль в этом процессе определена 47% опрошенных.

            При должностных перемещениях наиболее активное участие в процессе оценки и отбора персонала принадлежит руководителю организации (59%). Ему чаще всего отводится главная роль при принятии окончательного решения (47% ).

            В то же время, большинство опрошенных (79%) выделило именно будущего руководителя кандидата в качестве необходимого субъекта оценки и отбора персонала, как при приеме на работу новых сотрудников, так и при должностных перемещениях. Основная масса респондентов указали на то, что его роль должна быть определяющей и при найме новых сотрудников (55%) и при их служебных перемещениях (54%).

            Участие психолога считается необходимым в момент первоначального устройства кандидата на работу в систему государственного (муниципального) управления (70% опрошенных), но на главную роль  его в этом процессе указало только 11% респондентов.

            Выявлен достаточно тревожный факт, говорящий о том, что 7% опрошенных вообще не принимали участия  ни в одной процедуре оценки при первоначальном устройстве на работу в систему государственного (муниципального) управления, а 10% - при должностных перемещениях. Во втором случае 7% опрошенных считает, что в этом нет необходимости. И это на фоне того, что 24% служащих различного уровня управления совершенно откровенно ответили, что на государственную службу попали совершенно случайно, а 26% респондентов не имело необходимой подготовки на момент устройства на работу в госслужбу. Результаты анкетирования отражены в приложении 2.

            В целом анализ результатов первого этапа диссертационного исследования реально показал: ключевая роль как субъекту оценки и отбора государственных служащих принадлежит будущему непосредственному руководителю кандидата; основным инструментом оценки и отбора персонала вне зависимости от конкретной технологии является метод интервьюирования (остальным методам оценки отводится вспомогательная роль);  отсутствует четко очерченная модель развития психолого-акмеологической компетентности субъекта оценки и отбора персонала.

            Второй этап 1996 - 1997 гг. Анализ полученных результатов позволил четко обозначить цель второго этапа исследования - выявление структурно-функциональных элементов психолого-акмеологической компетентности субъектов оценки и отбора персонала и разработка модели их развития у руководителей.

            Для решения этой задачи мы воспользовались: контент-анализом литературы посвященной теории и практике отбора персонала, а также работ, направленных на выявление различных видов компетентности; методом анализа иерархий (МАИ), предложенный американским исследователем Т. Саати [1991, 1993].

            Метод анализа иерархий относится к методам стратегического планирования и является системной процедурой для иерархического представления элементов, представляющих суть проблемы. Метод состоит в декомпозиции проблемы на все более простые составляющие части и дальнейшем обработке последовательности суждений лица, принимающего решение, по парным суждениям. В результате может быть выражена относительная степень (интенсивность) взаимодействия элементов в иерархии. Эти суждения затем выражаются числено. МАИ включает процедуры синтеза  множественных суждений, получения приоритетности критериев и нахождение альтернативных решений. Важно отметить, что полученные таким образом значения являются оценками в шкале отношений и соответствуют так называемым жестким оценкам.

            Метод анализа  иерархий включает в себя следующие этапы.

            Этап 1. Описание проблемы и определение целей.

            Этап 2. Построение иерархии начиная с вершины (цели), через промежуточные уровни (критерии -  Ki, от которых зависят последующие уровни) к самому нижнему уровню (который обычно является перечнем альтернатив выбора  - Ai).

            Этап 3. Для сформулированных  критериев строится матрица их парных сравнений. Сравнивание проводится по 9-ти бальной шкале. Автором МАИ теоретически доказано преимущество приведенной шкалы по сравнению с другими шкалами, описание которого не входит в задачи настоящей работы. Для трех сравниваемых критериев матрица парных сравнений имеет следующий вид:

	К1	К2	К3
К1	1	c12	c13
К2	1/c12	1	c23
К3	1/c13	1/c23	1

            Этап 4. Синтез локальных приоритетов, то есть установление “веса” каждого из критериев в иерархии. Для этого проводится вычисление собственных чисел (li) и собственных векторов (bi) матрицы парных сравнений с последующей их нормализации к единице. Формулы вычисления не приводятся в виду их сложности. Очевидно, что для решения этой задачи необходимо использовать ЭВМ. Компоненты собственного вектора  являются “весами” критериев. Например, если для трех критериев компоненты (в1, в2, в3) собственного вектора оказались  равными (0.8; 0.15; 0.05), то для поставленной задачи наиболее важным является первый критерий.

            Этап 5. Проведение оценки согласованности локальных приоритетов. Для этого вычисляется индекс согласованности (ИС):

ИС = ( lмах - n)/(n-1) ,              где

            lмах - максимальное из полученных чисел, n - число сравниваемых элементов. Если разделить ИС на число  случайной согласованности матрицы того же порядка, то получается отношение согласованности (ОС). Величина ОС должна быть не более 20%. Числа случайной согласованности  табулированы Т. Саати и приводятся в цитированных выше литературных источниках.

            Этап 7. Синтез обобщенных или глобальных приоритетов (a_i) для сравниваемых альтернатив выбора Аi. Для этого составляется описанная на этапе 3 матрица парных сравнений критериев для каждой из альтернатив выбора. Затем проводится аналогично этапу 4 вычисления собственных значений и собственных векторов каждой из матриц для каждой из альтернатив (d_ij), где i - номер альтернативы, j - номер критерия. Тогда величина глобального приоритета для альтернатив i  вычисляется по формуле:

a_i = b₁*d_i1 + b₂*d_i2 + ..... + b_k*d_ik

                        Искомая альтернатива соответствует максимальному из полученных общих приоритетов.

            В заключении подчеркнем, что применение метода анализа иерархий без использование вычислительной техники практически невозможно. Поэтому при анализе результатов исследований нами использовалась программа ВЫБОР, разработанная в СКТБ программного обеспечения Института кибернетики им. В.М. Глушкова Академии наук Украины.

            Разработка теоретической модели развития психолого-акмеологической компетентности субъектов оценки и отбора персонала методом анализа иерархий осуществлялась с привлечением экспертной группы. В качестве экспертов выступили 12 человек, где в равной доли выступили представители основных групп субъектов оценки и отбора персонала: высшие руководители администрации, руководители отделов и управлений, сотрудники отделов кадров, психологи-консультанты в сфере управления персоналом.

            Экспертиза результатов контент-анализа литературы, проделанного автором исследования, позволила четко выделить из множества аспектов, определяющих успешность деятельности субъектов оценки и отбора персонала, структурно-функциональные элементы психолого-акмеологической компетентности субъектов оценки и отбора персонала и разработать теоретическую модель ее развития (рис. 3).

            Центральным элементом данной модели является субъект оценки и отбора персонала, который может быть представлен одним конкретным лицом: руководитель организации, будущий непосредственный руководитель кандидата, начальник отдела кадров, психолог.

            Результат синтеза экспертных оценок позволил установить, что по разным локальным приоритетам субъекты оценки и отбора персонала имеют разный вес. Атрибуты эффективной деятельности субъектов оценки и отбора персонала и результаты экспертной оценки представлены в приложении 3.

Установлено, общий суммарный вес каждого субъекта оценки и отбора персонала, характеризующий их роль и значение в ходе комплектования вакантных должностей новыми сотрудниками, выглядит следующим образом: высший руководитель - 0.31; будущий руководитель кандидата - 0.45; психолог - 0.13; начальник отдела кадров - 0.11. Анализ данных результатов позволил нам сконцентрировать свои усилия на разработку теоретической модели развития психолого-акмеологической компетентности субъектов оценки и отбора персонала именно у руководителей.

            Установлено, что субъекты оценки и отбора персонала находятся под воздействием объективных и субъективных факторов.

            Объективные факторы представлены внутренней средой организации, в которой осуществляется отбор, и внешней средой, в которой организация функционирует. Под внешней средой подразумевается социальная, политическая, правовая, экономическая и технологическая ситуация в стране, влияющая на жизнедеятельность организации.

            Внутренняя среда организации определяется стратегией, структурой, культурой организации, особенностями осуществления в ней кадровой политики. Объективные факторы во многом влияют на практику оценки и отбора  персонала. Они весьма многообразны и в некоторой степени стабильны. Однако формирование достаточного широкого контингента руководителей (всех уровней управления) конкретной организации, имеющего специальную подготовку в вопросах оценки и отбора  персонала, может в значительной степени повлиять на оптимизацию процесса комплектования вакантных должностей.

            Субъективные факторы выражаются в обладании субъектом оценки и отбора персонала специфичными личностными особенностями, значимыми для оценочно-отборочной деятельности. Нами было установлено, что субъективные факторы изначально обуславливают возможный уровень развития психолого-акмеологической компетентности субъектов оценки и отбора персонала, однако, он возрастает у всех, кто прошел специальную подготовку. Учет и диагностика психологических особенностей целесообразна в том случае, если осуществляется подготовка лиц, основным направлением деятельности которых будет являться оценка и отбор персонала (раздел 1.3.). Так как в качестве объекта исследования определяется деятельность руководителя как субъекта оценки и отбора персонала, которая является только одной из функций управления, то в ходе разработки теоретической модели развития психолого-акмеологической компетентности субъекта оценки и отбора персонала субъективный фактор учитывался, но он не являлся предметом специального изучения.

            Под воздействием субъективных и объективных факторов у субъекта оценки и отбора персонала формируются компоненты психолого-акмеологической компетентности субъекта оценки и отбора персонала.  Из  целого ряда видов компетентности (социально-психологическая, аутопсихологическая, методическая, рефлексивная, профессиональная, управленческая и т. п.), в ходе экспертной оценки были выделены три основные компоненты психолого-акмеологической компетентности, лежащие в основе деятельности субъекта оценки и отбора персонала и их сравнительные веса: методическая - 0.33, профессионально-управленческая - 0.55, социально-психологическая - 0.12. Результаты расчета весов компонент представлены в приложении 4.

            Анализ результатов экспертной оценки показал, что эффективность деятельности субъекта оценки и отбора персонала определяется порой не столько знанием различных приемов и методов оценки и отбора, сколько пониманием формальных и неформальных аспектов будущей деятельности кандидата, знанием организационной субкультуры. Это еще раз подтвердило предположение о том, что именно будущим непосредственным руководителям кандидатов необходимо выполнять ведущую роль в качестве субъекта оценки и отбора персонала.

            Выявлено, что выраженность и степень проявленности у различных субъектов оценки и отбора персонала  тех или иных компонентов психолого-акмеологической компетентности разная (приложение 4).

            Профессионально-управленческая наиболее ярко выражена у будущего непосредственного руководителя кандидата (0.55) и у руководителя организации (0.31), а у психолога методическая (0.65) и социально-психологическая (0.55).  Результат сравнения субъектов оценки и отбора персонала по совокупности всех компонент психолого-акмеологической компетентности (профессионально-управленческой, методической и социально-психологической) показал, что веса распределились следующим образом: будущий непосредственный руководитель кандидата (0.35); психолог (0.31); руководитель организации (0.22); начальник отдела кадров (0.13).

            На основании этих оценок, отражающих невысокую выраженность методической и социально-психологической компонент у руководителей, сделан вывод, что именно их необходимо ставить “во главу угла” при развитии у руководителей психолого-акмеологической компетентности субъекта оценки и отбора персонала.

            Дальнейшая декомпозиция элементов, составляющих суть проблемы, позволила выявить, что комплексная стратегия оценочной деятельности является вторым важным структурно-функциональным элементом психолого-акмеологической компетентности субъекта оценки и отбора персонала. Ее наличие отражает степень согласованного использования методической, профессионально-управленческой и социально-психологической компонент психолого-акмеологической компетентности субъекта оценки и отбора персонала. Это выражается в уровне согласованности использования стратегий оценивания на основе “предвидения” и “различения”, входящими в состав комплексной оценочной стратегии (раздел 1.2.).

            Экспертная оценка атрибутов комплексной стратегии оценивания, позволило вывить их вес: оптимальная организация процесса оценочной деятельности - 0.07; быстрота оценивания - 0.05; объективность оценивания - 0.26; соотносимость результатов оценивания с данными, полученными другими субъектами оценки и отбора персонала - 0.16; результаты оценивания позволяют делать достаточно точный прогноз - 0.45 (приложение 5).

Результаты экспертной оценки представленности данных атрибутов комплексной стратегии оценивания у различных субъектов оценки и отбора персонала представлены в приложении 5. Результаты наглядно показывают, что руководители, особенно будущие непосредственные начальники кандидата, имеют высокий вес (0.58) по сравнению с другими субъектами оценки и отбора персонала (психологами и сотрудниками отдела кадров,) лишь в быстроте оценивания. В связи с этим, основной акцент при их подготовке необходимо делать на развитие умений, имеющих у них наименьший вес при реализации эффективной комплексной стратегии оценивания: умение объективировать процесс оценки личности кандидата (0.13), умение соотносить результаты оценивания с оценками других субъектов оценки и отбора персонала (0.09), умение оптимизировать процедуру оценочно-отборочной деятельности (0.08) и, в целом, делать прогноз в отношении потенциала и возможностей конкретного кандидата (0.13).

Последующая процедура иерархического представления элементов, представляющих суть проблемы, позволила выявить, что соответствие реально используемой стратегии оценивания конкретным задачам оценки и отбора устанавливается по степени выраженности у субъектов оценки и отбора персонала зоны психолого-акмеологической компетентности, которая в процессе практической работы может возрастать или снижаться. Выраженность зоны компетентности устанавливается рядом показателей (разработанных автором и описанных в разделе 2.2.), позволяющих фиксировать каждый случай выхода за пределы психолого-акмеологической компетентности субъекта оценки и отбора персонала и определять “зону ближайшего развития” (в контексте конкретных условий выполнения оценочно-отборочной деятельности). В качестве показателей выступают (представлены с весовой значимостью): глубина компетентности (0.17), широта компетентности (0.07), фокусированная обусловленность компетентности (0.1), контекстная обусловленность компетентности (0.09), функциональная обусловленность компетентности (0.11), творческая обусловленность компетентности (0.05), мотивационная обусловленность компетентности (0.41). Экспертные оценки значимости данных показателей в деятельности субъектов оценки и отбора персонала отражены в приложении 6.

Результаты экспертного анализа (приложение 6) показали, что у руководителей более всего проявлены: фокусированная обусловленность компетентности - 0.29 (как у высшего руководителя, так и у руководителей подразделений); контекстная обусловленность компетентности (у руководителя организации - 0.45, а у руководителей подразделений - 0.27); широта компетентности - 0.36 (у руководителя организации). При их обучении как субъектов оценки и отбора персонала необходимо, в первую очередь,  развивать мотивационную обусловленность компетентности, которая, несмотря на значительный вес в общей совокупности атрибутов зоны психолого-акмеологической компетентности субъекта оценки и отбора персонала, представлена: у руководителя организации - 0.14, а у непосредственных начальников кандидата - 0.17.

            Выявление структурно-функциональных элементов психолого-акмеологической компетентности субъекта оценки и отбора персонала создало возможность разработать набор критериев и показателей (раздел 2.3.), позволяющих оценить уровень (высокий, средний, низкий) ее проявленности у различных субъектов оценки и отбора персонала. В качестве критериев мы выделили: способность выделять критерии и показатели отбора; владение техникой и приемами опроса кандидата; способность  фиксировать данные опроса и наблюдения; способность интерпретировать данные опроса и наблюдения; способность устанавливать оптимальный психологический контакт с кандидатом; знание содержания деятельности на вакантной должности; знание субкультуры организации; понимание меры ответственности при отборе персонала; способность использовать комплексную стратегию оценивания; выраженность зоны компетентности.

            Оценка уровня актуального развития психолого-акмеологической компетентности субъекта оценки и отбора персонала производилась посредством диагностическо-развивающих методов, описанных в разделе 3.3.

            Определение структурно-функциональных элементов психолого-акмеологической компетентности субъекта оценки и отбора персонала, их содержания и степени проявленности у различных субъектов оценки и отбора персонала, создание диагностическо-развивающих методов оценки позволило разработать теоретическую модель развития психолого-акмеологической компетентности субъекта оценки и отбора персонала, в основу которой была положена тренинговая модель обучения (раздел 3.2.).

            Апробация данной теоретической модели была осуществлена в Приморском институте государственной службы (г. Владивосток), где в качестве испытуемых выступили слушатели данного учебного заведения в составе 20 человек.

            При формировании состава испытуемых мы руководствовались следующими критериями, вытекающими из концептуальной линии исследования: непосредственная деятельность в системе государственного или муниципального управления; отсутствие служебных отношений между испытуемыми в рамках схемы “руководитель - подчиненный”; наличие высшего образования; гетерогенность по полу и возрасту; добровольность участия.

            Программа тренинга была рассчитана на пять дней занятий по шесть часов ежедневно. В ходе тренинга его участникам предлагалось выполнить ряд упражнений, которые дополнялись информационным материалом по различным аспектам оценки и отбора персонала. Все это позволяло развивать группы специальных навыков и умений, определяющих успешность деятельности субъекта отбора.

            Методами оценки результативности и эффективности разработанной нами модели развития психолого-акмеологической компетентности субъектов оценки и отбора служили: метод экспертных оценок, метод включенного наблюдения, метод контент-анализа, интервьюирование. Кроме того нами были разработаны диагностическо-развивающие методы: “Формулирование вопросов собеседования”, “Выявление критериев оценки и отбора персонала”, “Взаимооценка способности устанавливать оптимальный психологический контакт с кандидатом”, “Взаимооценка личностно-деловых качеств”, “Опросник по выявлению уровня психолого-акмеологической компетентности субъекта оценки и отбора персонала”.

            Для обработки полученных результатов использовались математические методы: статистическая система анализа данных SPSS версии 6.1, программа ВЫБОР, разработанная в СКТБ программного обеспечения Института кибернетики им. В.М. Глушкова Академии наук Украины. Основные результаты работы представлены разделе 3.3. и приложении.