Анализ публикаций, посвященных проблеме отбора, показал, что с целью повышения объективности его результатов субъект оценки и отбора персонала должен решить три главные задачи:
· определить критерии и показатели отбора;
· выявить или разработать методы, количественно выражающие каждый из критериев или их общую совокупность;
· оптимизировать процедуру оценки и отбора [В.Г. Зазыкин, А.П. Чернышев, 1992; Б.Д. Лебин, М.Н. Перфильев, 1970; Л.И. Меньшиков, 1974].
Исходя из задач нашего исследования, необходимо определить роль различных субъектов оценки и отбора персонала при осуществлении выше изложенных задач.
Как указывалось выше, наиболее надежным способом формирования набора критериев и показателей отбора является профессиографирование. Профессиографирование может выполняться в ходе специально организованных интервью со специалистами, уже владеющими конкретной профессией и имеющими 3 - 5 летний стаж работы по ней, экспертных наблюдений, ознакомления с разного рода документацией, должностными инструкциями и других методов профессиографии.
Профессиографический анализ деятельности целесообразно доверять специалистам-психологам. Как отмечают В.Г. Зазыкин и А.П. Чернышев [1992], этот метод корректен и надежен, но сложен и требует больших временных и материальных затрат. В то же время, набор критериев и признаков, отличающих эффективного руководителя, порой меняется в зависимости от динамических изменений в организации ситуации [В.И. Матирко, 1996]. Это может привести к тому, что на определенном этапе профессиограмма перестанет отражать реальную специфику деятельности на конкретной управленческой должности. Для ее корректировки и уточнения опять необходимо будет пойти на определенные временные и материальные затраты, связанные с привлечением специалистов-психологов.
Значительно облегчить решение этой проблемы можно за счет формирования у руководителей, ответственных за комплектование штатов, умения самостоятельно выявлять психологические критерии и показатели отбора. Имея соответствующую психолого-акмеологическую подготовку, при выборе критериев, они, что очень важно, смогут ориентироваться на свой профессиональный опыт и знание субкультуры организации. Если такой вариант в силу различных объективных причин неосуществим, то тем не менее в ходе составления профессиограмм необходимо подключать к этой деятельности потенциальных субъектов оценки и отбора государственных служащих. Уже сам факт участия их в этой деятельности позволяет сформировать у них понимание всей важности данной работы и дать возможность уловить основные принципы выявления критериев оценки.
В любом случае исследователи отмечают очень важную, а порой и определяющую роль руководителей, специалистов (имеющих большой стаж работы в конкретной организации) при составлении профессиограмм (акмеограмм) и формировании набора критериев и показателей продуктивной деятельности. В.И. Матирко [1996], анализируя проблемы отбора и формирования кадрового состава федеральных органов исполнительной власти, пишет: “Описание требований к конкретной должности подготавливается руководителем структурного подразделения, в состав которой входит рассматриваемая вакантная должность”.
Следующая задача, которую необходимо решить с целью повышения объективности результатов отбора, - это выделение основных методов оценки и отбора, анализ их достоинств и недостатков.
В практике отбора субъекты оценки и отбора персонала обычно используются такие основные инструменты оценки, как: анализ анкетных данных и рекомендаций (прямые, качественные методы оценки); психологическое тестирование (косвенные, количественные методы оценки); интервьюирование (косвенные, качественные методы оценки); метод Центр Оценки (комбинированные методы оценки).
Порой руководители, а также начальники кадровых служб, стремясь в ходе приема на работу нового сотрудника принять достаточно обоснованное решение, опираются в первую очередь на анкетные данные и данные характеристики (рекомендации) с прежнего места работы [Э.Е. Старобинский, 1994]. Однако только на основе содержащейся в них информации сложно оценить личностные качества кандидата.
Конечно, анкета предоставляет определенную полезную для оценки работника информацию. Например, сведения о частоте смены работы, продолжительности работы в каждом подразделении, характер перемещений по службе позволяют получить представление о содержании его профессионального опыта, уровне деловых качеств, коммуникативности; данные об образовании могут служить свидетельством степени его интеллектуального потенциала и т. п. Из копии диплома можно почерпнуть сведения о том, какие кандидат сдавал предметы и с какими отметками, но по ним невозможно судить о творческом потенциале владельца диплома, его ценностных ориентациях, мотивационной направленности и т. п. [А.М. Омаров, 1987]. В целом, как отмечают Н.И. Конюхов и М.Л. Шаккум [1996], на основе анкетных данных, конечно, можно сформулировать гипотезы о тех или иных индивидуально-психических особенностях человека, составить предположение о его профессиональном мастерстве, но эти предположения должны перепроверяться в процессе биографического интервью, а также с помощью других методов и методик изучения людей.
Что касается характеристики (рекомендации), то она представляет собой устное или письменное изложение в систематизированном виде индивидуальных особенностей личности кандидата, включая отношение к коллегам, служебным обязанностям. Однако служебные характеристики часто составляются откровенно формально. Примечательный факт: когда на одном предприятии в экспериментальном порядке на нескольких характеристиках заклеили фамилии работников, то по приведенным в этих “документах” оценкам не смогли узнать никого. Это связано с тем, что в характеристиках преобладает описание биографических данных и недостаточно оцениваются психологические качества работника, стиль его работы, результаты деятельности. В итоге, характеристики изобилуют беспредметными дежурными фразами [А.М. Омаров, 1987].
Зачастую письменная характеристика (рекомендательное письмо) готовится самим работником и подписывается руководителем, особенно в том случае, если между ними сложились хорошие отношения. Руководитель склонен писать характеристику сам тогда, когда его отношения с увольняющимся сотрудником носили напряженный (конфликтный) характер. И в этом и в другом случае эти документы содержат необъективную информацию, порой, тенденциозного характера.
Таким образом, наиболее распространенный недостаток характеристики - избыточная общность сведений, а иногда искажение по той причине, что она выражает субъективные представления определенного круга лиц. При отсутствии в настоящее время определенного алгоритма составления характеристики государственного служащего руководители могут произвольно включать в нее любую информацию.
Оценка личности кандидата только на основе данных анкеты и характеристики (рекомендаций) лишь в некоторой степени повышает действенность отбора. Проблема повышения объективности результатов отбора может быть решена в том случае, если субъект оценки и отбора государственных служащих компетентен в вопросах использования современных методов и технологий оценки и отбора и умеет использовать полученные на их основе данные.
Особое место при отборе и оценке кандидатов занимает психологическое тестирование. Н.И. Конюхов и М.Л. Шаккум [1996] объясняют это рядом причин: они относительно точны (хорошо отработанный тест имеет свои параметры точности - надежность, валидность); большая часть тестов поддается формализации, стандартизации, компьютеризации; результаты тестовых испытаний в меньшей степени зависят от установок и предпочтений субъекта оценки, эти результаты более апробированы как по форме так и по содержанию.
Несомненными достоинствами рассматриваемого метода являются: четкость критериев и показателей оценки, возможность учета всех или большинства показателей. При оценке и отборе управленческих работников наиболее широко применяются такие тесты, как: MMPI, 16PF, CPI, КОТ, характерологический опросник (К. Леонгарда) и т. п.
В 50-е годы в крупных корпорациях тесты использовались не только для выявления тех или иных качеств кандидатов, но и для выбора наилучшей кандидатуры. Но по мере того, как методический аппарат совершенствовался, управляющие и специалисты на опыте убеждались в существовании объективных границ метода тестов. Поэтому с 80-х годов подход к применению тестов стал более взвешенным. Специалисты в области менеджмента определяют основные проблемы использования тестов в практике оценки и отбора персонала:
· они не учитывают специфику профессиональной деятельности будущих руководителей в конкретных организациях, фирмах;
· они в незначительной мере ориентированы на оценку работников различных уровней управления (специалиста, руководителя подразделения, главы организации и т. п.) [А.Н. Исаенко, 1988].
Исследование Е.П. Костенко [1995], посвященное проблеме использования психодиагностики в системе оценки и отбора государственных служащих, подтверждает эти положения. Она установила, что существует явное противоречие между качествами личности, которые диагностируют большинство тестов, и качествами, которые предопределяют успех деятельности руководителя. Большинство этих качеств (например, настойчивость, трудолюбие, нравственные нормы и т. п.) современными тестовыми методиками с удовлетворительной точностью не диагностируются.
В.И. Виноградов указывает [1996], что нередко возможности современной психодиагностики сводятся только к изучению некоторых качеств, для диагностики которых есть соответствующий инструментарий. Психодиагностические выводы ограничены ситуациями, условиями, в которых протекает данная профессиональная деятельность. Резкая смена ситуаций, условий может резко изменить точность психодиагностики.
Тестовая оценка имеет и ряд других недостатков, но не столь очевидных. Например, в информации, отражающей потенциальные способности работника, не содержится указания на то, как они проявляются на практике. Иногда для повышения точности оценки и более объективной (полной) диагностики тех или иных качеств личности кандидата используют батарею тестов, в которую порой входит свыше десятка тестов. Однако практика показала, что в процессе отбора может быть применено не более 4 - 7 тестов. Большее количество тестов требует резкого увеличения времени тестирования, подведения итогов, формирования окончательного вывода и т. д. [В.И. Виноградов, 1996]. Появляются и другие сложности, устранить которые под силу лишь сложным экспертным системам на уровне искусственного интеллекта, способным максимально индивидуализировать тестирование и получать конечный результат высокой точности в автоматизированном варианте.
Это вовсе не исключает возможность применения тестов для оценки претендентов на руководящие должности. В практике отбора тест чаще всего имеет двойное применение:
· отбор претендентов, имеющих наибольшие шансы на успех;
· отсев претендентов, в отношении которых анализ выявленных признаков позволяет заранее судить о несоответствии их требованиям должности или профессии.
В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в предсказании негативных результатов. Поэтому в практике управления они используются как инструмент первоначального отсева и ограничения круга претендентов, тогда как окончательный выбор производится с использованием менее формальных методов (например, собеседование). Обычно тесты применяются в системе других методов как дополнение, а не противовес менее формализованным процедурам, рассматриваются как один из этапов проверки качеств кандидата и используются в комплексе с другими методами оценки. Тестам, как количественным методам отводится вспомогательная роль [А.М. Омаров, 1987]. Они позволяют придать качественным оценкам соответствующих черт личности различных кандидатов большую определенность и сопоставить их между собой [А.Н. Исаенко, 1988].
В настоящее время более широкое распространение в практике отбора получили качественные методы оценки, в первую очередь метод интервьюирования, дополненный результатами наблюдения. Данные различных исследований это подтверждают. В канадской промышленности 73,5% фирм применяли собеседование, но только 28% компаний применяли при отборе тесты, 65% анкеты и 72% наведения справок [А.Н. Исаенко, 1988]. Имеются данные, что ежегодно в США проводится более 150 млн. собеседований по поводу найма на работу, тогда как принимается на работу (по всем категориям персонала) менее 10 млн. человек [Е.А. Гаврикова, 1994].
Несмотря на то, что метод интервьюирования считается информативным, научные исследования показали, что объективность результатов интервью и степень их надежности с точки зрения возможности их использования в качестве базы для прогноза потенциала кандидата в значительной степени переоцениваются. Причины такой переоценки кроются в том, что собеседование, как правило, проводят руководители, которые не имеют необходимой для этого подготовки и опыта, недостаточно владеют техникой ведения интервью и методикой обработки и интерпретации его результатов [Г. Десслер, 1997]. Собеседование часто выступает достаточно формальным моментом ознакомления руководителя с подчиненным, решение о назначении которого фактически уже принято.
В то же время основная задача собеседования направлена на выявление признаков, по которым можно судить не только о реальных результатах, которых работник добивался в прошлом, но и о том, как он поведет себя на новой работе, каких результатов можно ожидать от него в будущем.
В связи с этим в некоторых организациях на первоначальном этапе отбора используются в роли интервьюеров высококвалифицированные психологи либо другие специалисты кадровой службы, прошедшие серьезную подготовку в области оценки и отбора персонала. Но их задача заключается лишь в том, чтобы оставить на просмотр линейному руководителю ограниченный список кандидатов, обычно два-три человека на место, после чего уже принимается окончательное решение, которое утверждается руководителем вышестоящего уровня.
На наш взгляд, наиболее полный учет вышеперечисленных аспектов может быть осуществлен при разработке и проведении комплексного исследования, вбирающего в себя целый набор существующих методов оценки и отбора.
Усилия целого ряда отечественных и зарубежных исследователей [В.С. Агеев, Т.Ю. Базаров, В.В. Скворцов, 1986; А.Л. Журавлев, 1985; С.В. Попов, П.Г. Щедровицкий, 1989; В.К. Тарасов, 1989; и другие] были направлены на создание эффективной процедуры оценки и отбора кадров. Всесторонний анализ всех существующих подходов не является предметом нашего исследования. В целом можно отметить, что наиболее полно соответствует выше перечисленным требованиям специфический метод, названный “Центр оценки”.
Центр оценки, или Ассессмент-центр (от англ. assessment - оценка) - это прежде всего комплексный (комбинированный) метод, характерный тем, что позволяет не только объединить в себе различные методы оценок (интервьюирование, тестирование, групповые и индивидуальные упражнения, разнообразные формы деловых и организационно-управленческих игр и т. п.), но и соединить усилия различных субъектов оценки и отбора персонала (руководителей различного уровня управления, работников отдела кадров, психологов и др.).
Теоретическая база Центра оценки и основные принципы оценки человеческих характеристик и способностей были заложены Г.А. Мюрреем, психологом из Гарвардского университета. Он и его помощники считали необходимым вести наблюдение за кандидатами, претендующими на занятие руководящих должностей, в течение нескольких дней и подвергать их проверке индивидуально и в коллективе путем проигрывания различных деловых ролей в искусственно созданных ситуациях. Такой подход к оценке был выдвинут в соответствии с положением Г.А. Мюррея, что обычные стандартные письменные и устные психологические тесты являются недостаточными для всесторонней оценки индивидуума.
Первой компанией, применившей этот метод для оценки управленческого персонала выступила Америкэн Телефон энд Телеграф (АТ&Т). Высокое соответствие предсказываемых и реальных результатов побудило и многие другие американские (а затем европейские и японские) компании к использованию метода Центра оценки.
В течении 70-х годов Центры оценки применялись в более чем 10000 американских компаниях, а в 80-е годы, по некоторым оценкам, метод использовался ежегодно в более чем 2000 новых компаниях, в их числе: IBM, Standart Oil, Sear Roebuck, Olim, Cumins Engin и т. п. [Т.Ю. Базаров, Х.А. Беков, Е.А. Аксенова, 1995]. Помимо широкого применения метода для оценки руководителей в сфере производства, метод оценочных центров стал активно использоваться для работников административных служб крупных городов, штатов и федеральных учреждений, а также офицеров армии, полиции, ЦРУ и других военных организаций. Наиболее известен опыт использования Центра оценки в финансовом управлении США, Гражданской службе США, Федеральной администрации авиации США, Службе государственной безопасности, Управлении секретных служб, армии и авиации США [В.С. Маньков, 1983].
В России также существует опыт оценки государственных служащих методом Центра оценки. Он был использован для оценки работников исполнительной власти Калининградской области [1992 г.], при проведении аттестации представителей президента РФ в регионах [1993 г.], при аттестации персонала местной администрации [Ростов-на-Дону, 1993 - 1994 гг.] при оценке и отборе руководителей территориальных агентств Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) при ГКИ РФ [1993 - 1994 гг.] [Г.П. Зинченко, В.Г. Игнатов, В.Д. Лысенко, 1994; В.И. Лукьяненко, 1995].
Существуют различные варианты Центров оценки [Т.Ю. Базаров, 1995; Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов, 1993; А.Н. Исаенко, 1988; И.Д. Ладанов, 1995; В.С. Маньков, 1983]. Программа испытания кандидатов может быть рассчитана на один-пять дней, а группа испытуемых варьировать от 6 до 30 и более человек (что, соответственно, предполагает и различие в наборе используемых методов оценки).
Разнообразие вариантов объясняется различием целей и задач, а также различными условиями проведения оценочных процедур. Но все Центры оценки построены на общих принципах и едином подходе к оценке персонала. Характерная особенность данного метода заключается в том, что оценивание профессионально важных качеств претендентов осуществляется в искусственно созданных ситуациях, отражающих ключевые моменты той или иной деятельности. Главными субъектами оценки и отбора персонала, в данном случае, являются будущие руководители кандидата, прошедшие специальную подготовку [Т.Ю. Базаров, 1995; Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов, 1993; А.Н. Исаенко, 1988; И.Д. Ладанов, 1995; В.С. Маньков, 1983].
Высокая степень точности и прогностичности результатов, получаемых методом Центра оценки, обусловлена теми принципами, которые лежат в его основе:
1. Состав критериев для каждого конкретного Центра оценки специально разрабатывается или корректируется. Он учитывает не только специфику будущей деятельности кандидатов, но и особенности субкультуры организации, существующие в ней схемы и модели взаимодействия.
2. Кандидаты проходят испытание различными упражнениями и техниками. В каждом упражнении оценивается несколько критериев и каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях.
3. Оценивается только реальное поведение, а не гипотезы о его причинах. Выявляются и описываются качественные характеристики, особенности индивидуального стиля деятельности оцениваемых в различных модельных ситуациях, что позволяет оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успешность в различных областях профессиональной деятельности.
4. Каждый кандидат оценивается несколькими субъектами оценки и отбора, так как перекрестное оценивание позволяет минимизировать возможную необъективность. Каждый субъект оценки хотя бы раз, в одном или нескольких упражнениях, имеет личный контакт со всеми оцениваемыми кандидатами. Поэтому порой количество субъектов оценки приближается к размеру оцениваемой группы. Большинство американских компаний применяют соотношение от 1 : 3 (один субъект оценки на трех испытуемых) до 1 : 1 (Дженерал электрик, ИБМ и другие) [А.Н. Исаенко, 1988].
На роль субъектов оценки и отбора персонала, как правило, приглашают руководителей среднего и высшего звена управления. В оценке могут участвовать психологи и лица, имеющие специальную подготовку для проведения оценки. Однако, руководителям отдается предпочтение, особенно тем, которые сами работали на тех рабочих местах, на которые претендует кандидат. Они лучше всего могут судить о том, насколько хорошо работник удовлетворяет предъявляемым требованиям, с точки зрения задач деятельности и особенностей культуры и философии организации.
Руководитель как субъект оценки и отбора персонала в ходе Центра оценки выполняет две основные роли: наблюдателя и интервьюера. Основная задача руководителя сделать правильный анализ поведения оцениваемого в течение эксперимента и дать оценку результатам действий, а также собрать полученную информацию в единый доклад-заключение, на основании которого и будет принято дальнейшее решение. За счет особо тщательной подборки содержания формализованных упражнений, их стандартизации, а также, перечисленных выше, специальных организационных приемов - субъективизм суждений руководителей в значительной степени устранен.
Окончательная оценка работника является итогом специальных подробных обсуждений внутри группы руководителей последовательно по каждому кандидату с разбором продемонстрированных им знаний, навыков, способностей. На основе полученной информации и личных впечатлений субъекты оценки и отбора персонала стараются прийти к общему мнению и составляют формальное заключение [Т.Ю. Базаров, Х.А. Беков, Е.А. Аксенова, 1995].
Несмотря на все достоинства метода Центр оценки, существует ряд проблем при его применении в рамках отбора государственных служащих.
Во-первых, он требует много времени, так как наиболее эффективные оценочные центры занимают, по крайней мере, 3 - 5 дней. Очень сложно оторвать целую группу руководителей организации от решения их основных задач управленческой деятельности.
Во-вторых, организация и проведение Центра оценки - дело довольно трудоемкое и требует значительных материальных затрат.
В-третьих, реальное количество претендентов на ту или иную вакантную должность, в силу различных причин, редко превышает два - три человека.
В-четвертых, отечественный опыт кадровой работы показывает, что данную технологию обычно используют лишь в том случае, если организация находится в предкризисном состоянии или в ней происходит коренная перестройка структуры и модели управления [Г.П. Зинченко, В.Г. Игнатов, В.Д. Лысенко, 1994; В.И. Лукьяненко, 1995].
Таким образом, в настоящее время существует ряд объективных трудностей для внедрения высокотехнологичной процедуры оценки и отбора государственных служащих.
В большинстве случаев интервьюирование является единственным источником, дающим представление о мотивационных и эмоциональных характеристиках (притязаниях, ориентация на успех, симпатии и т. п.), а также о специфике социального поведения (тактичность, манеры, доброжелательность и т. п.) обследуемого лица. Процедура интервью позволяет дать ищущему работу или кандидату на повышение важную информацию об организации и о его будущей позиции [Г. Десслер, 1997].
Помимо всего прочего, немаловажным достоинством данного метода оценки является достаточно малая трудоемкость, доступность для широкого круга специалистов, высокая продуктивность в проведении оценивания [А.Л. Журавлев, 1985].
Собеседование в большинстве американских и канадских коммерческих и государственных организаций решает реальные задачи отбора и проводится на предварительном и заключительном этапе оценки, а его результаты являются самыми важными для принятия окончательного решения о назначении на вакантную должность. Другие методы отбора (в том числе и психологические тесты) часто выступают дополнением к собеседованию [Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов, 1993; А.Н. Исаенко, 1988; Г. Кунц, С. О`Доннел, 1981; В.С. Маньков, 1983; Л.И. Меньшиков, 1974].
В этой связи важен анализ опыта оценки государственных служащих, поступающих в 1997 году на обучение в Российскую академию государственной службы.
В качестве основного метода оценки и даже в какой-то степени отбора был выбран метод интервьюирования, так как, с точки зрения А.А. Деркача и А.К. Марковой [1997], индивидуальная беседа с абитуриентом позволяет выявить многие психологические качества, которые не улавливаются в компьютерном обследовании. В данном случае психологическое собеседование было призвано выявить сложившийся профессиональный опыт абитуриента и его потенциальные возможности, зону ближайшего профессионального развития.
В каждом конкретном случае было охвачено две большие группы психологических качеств:
1) Профессиональная мотивация - мотивация профессиональной деятельности и мотивация профессионального обучения, а именно то, ради чего человек работает в системе госслужбы, что побуждает его к дальнейшему профессиональному обучению, т.е. те стержневые психологические образования личности, которые в случае их неразвитости компенсируются труднее, чем отсутствие знаний, умений, навыков.
В состоянии профессиональной мотивации субъектов оценки интересовали сложившиеся мотивационные побуждения к профессиональной деятельности (ценностные ориентации в профессиональной деятельности; волевая самоорганизация в профессиональной деятельности; источник ответственности - “локус контроля” в профессиональной деятельности; эмоциональная устойчивость), а также мотивация к дальнейшему профессиональному обучению (соотношение мотивов профессионального развития и должностного продвижения).
2) Профессиональные способности - способности к профессиональной деятельности и к профессиональному обучению, а именно как умеет человек осознавать состав своей профессиональной деятельности, оценивать свою собственную профессиональную деятельность, решать профессиональные мыслительные задачи, строить профессиональное общение, планировать свое профессиональное саморазвитие.
В состоянии профессиональных способностей субъектов оценки интересовала “инструментальная вооруженность” работника, то есть владение приемами, средствами анализа, преобразования, изменения своей профессиональной деятельности. Выявлялись сложившиеся профессиональные способности (профессиональное сознание; профессиональная самооценка; состояние профессионального мышления; профессиональное общение), также способность, “открытость” к дальнейшему к профессиональному обучению (профессиональная обучаемость и самообучаемость).
А.А. Деркач и А.К. Маркова [1997] считают, что “ответы на дополнительные вопросы в ходе живой беседы могут пополнить картину жизненных показателей”, а правильно организованное наблюдение позволяет “увидеть абитуриента в целом как личность и субъекта профессионального развития с его доминирующими качествами”. Вместе с тем, на их взгляд, необходимо сопоставление данных индивидуальной беседы с данными компьютерного обследования.
Практика отбора в большинстве коммерческих и государственных организаций (зарубежных и отечественных) показывает, что ключевая роль в процессе собеседования, как на предварительном, так и заключительном этапе оценки кандидата, принадлежит его будущему непосредственному руководителю. Именно его мнение является основанием для принятия окончательного решения.
Если учесть, что роль будущего непосредственного руководителя как интервьюера кандидата абсолютно незаменима другим субъектом оценки и отбора персонала, неизбежно возникает вопрос о том, как обеспечить более высокую эффективность и точность результатов собеседования.
Существует несколько подходов к решению этой проблемы: обучение руководителей технике ведения собеседований и постановки вопросов; проведение собеседования несколькими интервьюерами; сочетание интервью с упражнениями, ролевыми играми, моделирующими то или иное рабочее задание.
