Отбор и оценка персонала по своей сути основываются на разведении позиций оценивающего и оцениваемого, то есть собственно субъекта оценки и отбора персонала с одной стороны, и субъекта, превращенного в объект оценки, с другой. Совершенно очевидно, отмечает Е.А. Климов [1996], что человек (его психика) как объект изучения - “объект в высшей степени “не стандартизированный”, с огромным количеством проявлений (в зависимости от пола, типа нервной системы, условий среды и воспитания)”. Каждый человек по своим качествам и личным свойствам, по существу, неповторим. Это предполагает то, что перед лицами, ответственными за оценку и отбор государственных служащих, стоит сложная задача получения достаточно объективных данных о личности кандидата.

            В то же время субъект оценки и отбора персонала сам представляет собой некоторую специфическую систему, которая философски определяется как объект [К.А. Абульханова-Славская, 1973; В.А. Лекторский, 1980]. Деятельность субъекта оценки и отбора персонала проявляется в постоянном разрешении противоречия между той сложной живой системой, которой является объект оценки, и той, которой является он сам, включая его цели, мотивы (если говорить о личностном уровне), опыт, уровень мастерства (профессиональный уровень, а также уровень знаний, навыков и умений в области осуществления конкретных функций управления (оценка, отбор)). Задачей субъекта оценки и отбора персонала в самом широком смысле слова становится приведение в соответствие (конечно в относительных пределах) своих возможностей и ограничений с требованиями и условиями оценочной деятельности.

            Таким образом, само теоретическое определение личности как субъекта оценки и отбора персонала имеет в своей основе противоречие, несоответствие его возможностей и ограничений при осуществлении такой функции управления как отбор.

            В этой связи Г.А. Шредер [1994] отмечает, что действительно невозможно оценивать других людей безошибочно и стопроцентно объективно, но можно научиться сокращать число ошибок, которые мы допускаем в процессе вынесения оценок.

            Акмеологический подход создает возможность определить субъекта оценки и отбора персонала не как абсолютно объективного эксперта, а постоянно стремящегося быть таковым. Это позволяет оптимальным образом разрешить данное противоречие. В отличие от теории управления, которая нормативно приписывает системам - техническим, институциональным, человеческим - более оптимальные способы организации, акмеология, перенося акцент на субъекта деятельности, лишь содействует ему в нахождении оптимального способа организации. Акмеология, имея в виду идеал, ведет учет реальности, отправляясь от которой, субъект может двигаться к идеалу. Акмеологический подход предполагает развитие необходимой компетентности в соответствующей профессиональной деятельности, позволяющей осуществлять ее на качественном и эффективном уровне.

            Дальнейшая конкретизация проблемы деятельности субъекта оценки и отбора персонала, в свете вышеописанного противоречия, может быть осуществлена на анализе способов осуществления им оценочной деятельности.

            Специалист в области теоретико-методологических проблем отбора Х.П. Бечтольд [1963] утверждает, что в общем случае существуют два достаточно независимых подхода к получению оценки. В основе первого он устанавливает категорию “предвидения”, в основе второго - категорию “различения”. На основе этих двух категорий нами выделены две стратегии, используемые субъектами оценки в ходе осуществления отбора: оценка и отбор на основе предвидения и на основе различения.

            Использование стратегии предвидения предполагает, что в ходе оценивания субъект оценки и отбора персонала исходит из каких-либо предположений, основанных только на своем личном опыте. Субъективизм - характерная черта данной стратегии оценки и отбора. Оценки носят условный характер, так как психическое отражение человеком реальности есть его субъективный образ, а процесс формирования образа отражаемого объекта, как отмечает А.Н. Леонтьев [1983], зависит от содержания воспринимающей личности, от ее потребностей, мотивов, установок, эмоций и др.

            Тем не менее встречаются люди, которые умеют быстро и точно (практически чуть ли не с первого взгляда) высказать почти безошибочно суждение о человеке, которого видят впервые, о его личностных чертах, особенностях характера, эмоциональных состояниях, возможном поведении и даже скрываемых намерениях. Такие качества и умения называются проницательностью.

            В.Г. Зазыкин [1997] определяет проницательность как качество личности, зависящее от умения наблюдать, много замечать, угадывать, и самое главное предвидеть. Типичными мыслительными действиями в этом процессе является сравнение, сопоставление, классификация, выделение общих признаков, их соотнесение с особенностями поведения и эмоциональными реакциями, типичными для определенных групп людей. На его взгляд существуют природные предпосылки, которые можно рассматривать как способности к проницательности (хорошая память, развитое внимание, аналитический склад ума, критичность мышления и др.). Однако он отмечает, что проницательность обычно приобретается с опытом, в процессе трудовой деятельности, спецификой которой является практически постоянное взаимодействие и общение с людьми в различных (а иногда и типичных) ситуациях.

            В.Г. Зазыкин [1997] считает проницательность профессионально важным качеством, так как проницательность помогает успешно решать широкий круг сложных профессиональных задач и наиболее отчетливо это проявляется в такой деятельности как оценка и отбор персонала. Тем не менее, на его взгляд, становление проницательности как личностно-профессионального качества и умений, связанных с ним, обычно происходит не в процессе обучения, а путем проб и ошибок. Обычно этот процесс довольно долог, субъективно труден и во многом связан с такими показателями, как стиль управления, возраст руководителя и другими смысловыми и сущностными образованиями в его структуре личности [И.В. Калинин, 1996; Ю.В. Синягин, 1996, 1997].

            Исследование И.В. Калинина и Ю.В. Синягина [1996] показало, что со временем тот или иной руководитель начинает придерживаться определенной субъективно-индивидуальной стратегии подбора (отбора) персонала: субъектно центрированной (подбор задачи под людей) или телеологически центрированной (подбор людей под задачу). Однако используемые “субъективные” критерии оценки зачастую далеки от “объективных”, а методы и принципы отбора не соответствуют научно обоснованным правилам его проведения. Допускаемые при этом ошибки имеют высокую психологическую цену, а исправить их порой бывает очень сложно.

            В данном случае, как отмечает Ю.В. Синягин [1996, 1997], лучшим вариантом для кандидата (но не организации) может являться быстро сформированное положительное отношение со стороны основного субъекта оценки и отбора персонала. Тот стремительно включает его в “обойму”, из которой человек, даже не оправдавший ожиданий, не исключается. В худшем случае, как для кандидата, так и для организации, вне зависимости от того, сколько времени присматривался к кандидату основной субъект оценки и отбора персонала до момента приема на работу - он быстро разочаровывается в нем. При этом разочарование сопровождается: резким увеличением дистанции, полным прекращением поддержки, сокращением и пресечением возможных контактов, увольнением.

            Тем не менее необходимо отметить, что, например, руководитель с большим опытом работы в конкретной организации может иметь достаточно полное представление о той деятельности, на которую происходит отбор, а также хорошо знать особенности и качества личности тех работников, которые выполняли ее с высокой степенью эффективности. Все это, а также определенные коммуникативные навыки и “природная” наблюдательность может позволить ему в ходе встречи с кандидатом “интуитивно” достаточно точно оценить степень пригодности его к данной деятельности.

            В этой связи представляет интерес исследование Л.Б. Филонова и В.И. Давыдова [1966], посвященное изучению психологических приемов допроса обвиняемого. Ими было установлено, что, в то время как малоопытные следователи затруднялись в определении нужного подхода к обвиняемому с целью получения интересующей информации, наиболее опытные следователи не испытывали с этим никаких проблем. Они определяли правильный подход при первом же знакомстве с обвиняемым, даже по тому, как он здоровается, как садится, какие слова произносит первыми и т. п.

            При этом ни один из опрошенных следователей не смог дать ясного ответа на вопрос, на основе каких критериев они выбирают ту или иную тактику ведения допроса в каждом конкретном случае. Не отвечая на этот вопрос по существу, следователи обычно ссылались на свое “чутье” и на “следственную интуицию”.

            С.А. Белановский [1993] пишет: “Замечено, что люди с высокой предметной квалификацией в пределах своей области компетенции могут успешно проводить интервью даже  без знания методов опроса”.

            Все это показывает, что стратегия оценки и отбора на основе “предвидения” имеет свои плюсы и минусы. Однако, как показывает практика, опора только на данную стратегию может приводить и к ошибочным суждениям, оценкам и негативно сказываться на результатах отбора.

            Использование субъектом оценки и отбора персонала стратегии различения предполагает выделение достаточно объективных признаков успешности человека в той или иной деятельности и их классификацию, а также использование достаточно формализованных методов оценки. Характерная черта данной стратегии - высокая степень объективности получаемых данных о личности кандидата.

            При реализации данной стратегии важную роль играет фактор понимания. Понимание следует рассматривать прежде всего как способность постигнуть смысл или значение чего-либо, а также как достигнуть благодаря этому необходимого результата. В.Г. Зазыкин [1997] выделяет центральные признаки понимания: узнавание, то есть отнесение предмета, явления или отношения к той или иной группе, категории; выявление причины, то есть, например, того, что побуждает человека к деятельности, активности; определение следствий, к которым могут привести действия, обусловленные причиной; выяснение логических оснований, из которых следует то, что осмысливается.

            Понимание позволяет определить среди множества детерминант  поведения человека (пол, возраст, социальные роли, принципы, воспитание, те или иные черты личности, характера и т. п.), которые из них главные, а какие второстепенные с точки зрения отбора на конкретную должность. Этому способствует знание приемов, методов, существующих подходов к систематизации признаков оценки, позволяющих весьма точно определить характерные особенности, личностные черты и даже намерения того человека, с которым контакт осуществляется впервые.

            Таким образом, субъект оценки и отбора персонала, использующий данную стратегию, является специально подготовленным человеком, имеющим представление в области существующих подходов и методов отбора и способным применить их на практике [А.К. Маркова, 1996]. Это предполагает, что для описания данной стратегии и ее характеристики должны использоваться показатели в виде объективно необходимых знаний, умений, навыков.

            Вполне очевидно, что отбор и оценка должны осуществляться с учетом этих двух стратегий, что позволит сочетать опыт, интуицию, знание организационной философии и культуры руководителей и научные подходы к подготовке и проведению отбора кадров. Это соответствует теории и практике акмеологии, являющейся “по сути статистико-понимающей наукой, то есть наукой, которая предполагает в качестве необходимого элемента интуицию, опыт исследователя” [И.Н. Конюхов, М.Л. Шаккум, 1996].

            В этой связи важно отметить тот факт, что  проницательность, а также многие другие личностно-деловые качества и умения, лежащие в основе стратегии различения, не есть что-то изначально заданное и неизменное [В.Г. Зазыкин, 1997]. Несмотря на то, что проницательность и вырабатывается с годами, сам процесс приобретения этого качества можно существенно упростить и ускорить, если ознакомить основных субъектов оценки и отбора государственных служащих с теоретическими схемами, концепциями, обоснованными приемами и методами отбора. Это будет способствовать не только постепенному процессу слияния стратегий “предвидения” и “различения”, но и постоянному развитию у них  необходимых навыков и умений. Причем это развитие, по сути дела, не может быть ограничено какими-то временными или иными рамками [В.Г. Зазыкин, 1997].

            Специально организованный процесс слияния оценочных подходов на основе “предвидения” и “различения” позволит формировать у субъектов оценки и отбора персонала комплексную стратегию оценивания. Овладение конкретным субъектом оценки и отбора персонала данной оценочной стратегии позволит ему: оптимизировать процесс оценочной деятельности, повысить объективность и быстроту оценивания, делать достаточно точный прогноз, соотносить результаты оценивания с данными, полученными другими субъектами оценки.

            На наш взгляд, наиболее оптимальный путь создания предпосылок для слияния двух вышеуказанных стратегий - развитие у субъектов оценки и отбора персонала психолого-акмеологической компетентности.