Концепция обновленной организации определяет ее отдаленное будущее, но пока не проработан план действий, неясно, когда концепция может быть воплощена в действительности и как осуществлять переход из сегодняшнего состояния в будущее. Продумывая план этого перехода, необходимо учитывать, что организация, изменяясь, должна одновременно и функционировать, т.е. она должна развиваться функционируя. Поэтому перед разработчиками программы встает задача поиска наиболее рационального перехода от существующей к обновленной организации. Решая эту задачу, следует исходить из того, что реализовать всю концепцию обновленной организации сразу в полном объеме невозможно, и поэтому нужно определять какие-то промежуточные состояния, этапы.

Обобщенный замысел перехода к обновленной организации, определяющий этапы этого перехода, приоритетные направления действий на каждом этапе, их взаимосвязи и распределение ресурсов между ними в менеджменте называют стратегией.

Итак, обобщенный замысел обновленной организации - это концепция, а обобщенный замысел процесса перехода к новой организации - стратегия.

Процесс разработки стратегии начинается с определения ориентировочного времени реализации концепции, затем выделяются этапы преобразования существующей организации в новую и основные направления действий, реализуемые на каждом этапе. По сути дела, на этой стадии разработки программы концепция преобразования организации превращается из статической в динамическую.

Основные направления программы определяют предусмотренные концепцией организации изменения ее компонентов (условий, направлений, содержания, технологий процесса деятельности, особенностей управления).

Для каждого этапа реализации концепции новой организации должны быть определены направления и задачи действий.

Задачи разрабатываются для каждого направления программы. Сформулировать задачу - значит указать конкретный результат, который предполагается получить при реализации того или иного направления действий на данном этапе программы.

Понятия «направление действий» и «задача» соотносятся между собой так же, как движение в определенном направлении и движение к заданному пункту, в который нужно попасть к фиксированному моменту времени. С этой точки зрения нужно не только указать направления движения, но и поставить задачу, т.е. указать, в какой пункт и к какому времени следует прибыть.

Определяя общую стратегию, направления и задачи действий, необходимо решить - какие новшества, изменения в содержании, организации, технологиях или управлении будут вводится по этапам. При этом обязательно учитывать реальные возможности развития организации. Необходимо соотнести (соразмерить) предусматриваемые программой действия и способы их осуществления, поскольку под новые идеи, изложенные в концепции развития организации, нужны новые условия. Только оценив существующие условия и возможности создания недостающих, можно пытаться соединить желаемое и возможное, т.е. перейти к выработке плана реальных действий.

Нужно иметь в виду, что группировка направлений действий по этапам и решение о концентрации усилий на каких-то из них зависит не только от условий реализации этих направлений, но и от их приоритетности, которая, в свою очередь, определяется общим замыслом перехода к новой организации.

Разработке (выбору) лучшего из возможных вариантов стратегии перехода к новой организации может оказать помощь матрица. В клетки матрицы заносятся новшества, оцененные ранее с точки зрения их приоритетности, в зависимости от возможности их реализации в той или иной перспективе. Данную матрицу можно использовать при выработке решений о том, на каких этапах программы какие новшества осваивать (табл. 3.).

Когда определено содержание стратегических действий, можно будет определять цели программы. Решив, что будем менять (разработка концепции) и как (разработка стратегии перехода), мы будем прогнозировать результаты, которые сможем получить. Если этот прогноз нас не будет устраивать, мы снова вернемся к поиску другой концепции и другой стратегии.

Последовательность разработки стратегии и задач перехода к новой организации можно зафиксировать в виде алгоритма шагов.

Шаг 1. Определение этапов перехода от прежней организации к новой.

Шаг 2. Группировка выделенных направлений изменений в условиях (материальных, кадровых, организационных и т.д.), содержании, формах, методах осуществления процесса жизнедеятельности организации по этапам реализации программы.

Шаг 3. Определение задач первого этапа реализации программы путем формулирования желаемых результатов по каждому направлению изменения состояния организации.

Шаг 4. Оценка наличия необходимых ресурсов (материальных, финансовых, временных и т.п.) для решения поставленных на шаге 3 задач и корректировка задач.