Динамично меняющиеся условия внешней среды (политические, экономические, социальные) заставляют руководителей различных сфер деловой активности все больше уделять внимание вопросам целенаправленного развития и обновления организации.

Развитие организации предполагает внедрение новшеств, вызывающих переход системы из одного состояния в другое. Большой масштаб обновлений находит отражение в изменении, переустройстве, перестройке, преобразовании, реорганизации структуры и функций учреждения, организации (часто с необратимыми последствиями).

Некоторые управленцы всякое изменение в организации считают ее развитием. Однако не все новое в ходе развития или обновления дает всегда положительный результат и не обязательно связано с эффективностью и прогрессивностью.

Во-первых, новое не всегда является средством решения актуальных для данной организации задач. Особенно когда руководители игнорируют проблемы, над которыми должна бы работать организация.

Во-вторых, каждое новое средство рождается во вполне конкретных условиях и ориентировано на решение вполне определенных организационных задач. Однако многие руководители при выборе средств обновления работы своей организации забывают об этом, руководствуясь не анализом ситуации в ней, а только личными вкусами, симпатиями, принципом «нравится - не нравится» и т.п.

В-третьих, увеличение числа тех, кто использует какое-либо новшество, появление нового опыта его освоения, как правило, ужесточает набор условий, при которых новшество эффективно.

В-четвертых, каждое новшество имеет две стороны: технологическую (требования к его использованию); личностную (влияние на эффективность его освоения индивидуальных качеств создателей и пользователей). Личностная сторона нового средства может усилить эффект, вызываемый заложенным в нем технологическим подходом, а может сделать этот эффект минимальным. Поэтому, рассматривая все новое, следует учитывать, в какой мере личностные характеристики создателей и пользователей влияют на его результативность.

В-пятых, полученные с помощью освоения новшества более высокие, нежели раньше, показатели вряд ли можно считать положительными результатами обновления, если этот результат достигнут по принципу: «Цель оправдывает средства». Полученные с помощью освоения новшества более высокие, нежели раньше, показатели деятельности организации вряд ли можно считать положительными результатами, если этот результат достигнут путем пренебрежения здоровьем персонала.

Таким образом, неверно отождествлять все новое с прогрессивным и современным. Прогрессивным следует считать только то, что эффективно, вне зависимости от того, когда возникло. О прогрессивности или непрогрессивности нового средства окончательно можно судить лишь по результатам его освоения.

Развитие организации (т.е. переход ее в новое качественное состояние) не может быть осуществлено иначе, чем через освоение новшеств. Чтобы этот процесс был эффективен, необходимо внедрять новшества практически во все структуры, составляющие, компоненты организационной жизнедеятельности. Системный, комплексный подход позволяет избежать дисфункциональных перекосов при развитии организации. Основными элементами развития организации могут являться: содержательная деятельность, управленческая деятельность, уровневая структура, внутриорганизационные субъекты.

Содержательная деятельность представляет собой совокупность следующих компонентов: мотивы - цель - задачи - содержание - формы - методы - результаты. Основная деятельность реализуются в определенных условиях (материальных, финансовых, гигиенических, морально-психологических, временных и др.), которые в саму структуру деятельности не входят, но ее обуславливают.

Управленческая деятельность предполагает взаимодействие четырех видов управленческих действий: планирование - организация - руководство – контроль. Первоначально процесс развития организации планируется в виде концепции, приобретающей вид программы развития. Затем организуется деятельность персонала организации по реализации этой программы и контроль за ее результатами. Этот процесс в какой-то момент может быть стихийным (неуправляемым) и существовать за счет внутренней саморегуляции и самоорганизации. Однако отсутствие управления такой сложной системой, как процесс организационного развития, быстро приведет к его затуханию. Эффективная управленческая деятельность является фактором, стабилизирующим и поддерживающим этот процесс.

Уровневая структура отражает взаимосвязанную деятельность субъектов во всех звеньях и эшелонах управления. Процесс развития организации, в первую очередь, испытывает на себе влияние (как позитивное, так и негативное) со стороны более высоких уровней. Чтобы это влияние было только позитивным, нужна специальная деятельность руководителей по согласованию содержания и направлений развития организации на каждом уровне.

Внутриорганизационные субъекты - лица (органы), вовлеченные в процесс обновления организации. Ими могут являться: руководитель, его заместители, руководители среднего звена управления, рядовой персонал, спонсоры, учредители, консультанты, эксперты и др. При обновлении организации необходимо не только уточнить структуру функционального и ролевого взаимодействия и соотношения всех участников процесса развития, но и организовать развитие их самих.

Процесс обновления всех структур и составляющих организации необходимо корректировать с учетом вхождения в конкретный режим, цикл, этап внедрения нововведений.

Процесс внедрения нововведений носит циклический характер: возникновение (старт) - быстрый рост (на фоне сопротивления консерваторов, скептиков) - зрелость - освоение - диффузия (проникновение, распространение) - насыщение (проникновение во все звенья, участки процессов деятельности и управления) - рутинизация (достаточно длительное использование новшества, в результате чего для большинства персонала оно становится обычным явлением, нормой) - кризис (исчерпанность возможностей применить в новых областях) - отмирание (нововведение перестает быть таковым или заменяется другим, более эффективным или же поглощается более общей эффективной системой).

В случае если процесс прогрессивного развития в организации не идет (или идет неэффективно), причина скорей всего - в неразвитости каких-то компонентов той или иной структуры или не учтены требования к конкретному этапу обновления.

С точки зрения системного, комплексного подхода к развитию организации важно рассмотреть деление нововведений по масштабу преобразований и по отношению к предшествующему новшеству.

Нововведения по масштабу преобразований делятся на частные (локальные, единичные, не связанные между собой), модульные (комплекс частных, связанных между собой), системные (охватывающие всю организацию).

Если осваивается новая технология работы в отдельно взятом подразделении - это частное нововведение.

Если новая технология работы внедряется в подразделениях, работающих в рамках одного направления, у кого-то из заместителей руководителя появляется новая функция или создается новая структура - это модульное нововведение.

Если же нововведение охватывает все направления деятельности организации, то оно относится к группе системных. Для освоения системных нововведений абсолютно необходимой является разработка программы развития организации. К системным нововведениям относятся, прежде всего, те, которые предполагают либо перестройку всей организации под какую-то идею, концепцию, либо создание новой организации на базе прежней.

Нововведения по отношению к предшествующему новшеству делятся на замещающие, отменяющие, открывающие, ретровведения.

Замещающее - новшество вводится вместо какого-то конкретного старевшего средства.

Отменяющее - прекращение деятельности какого-то органа, формы работы, если они неперспективные точки зрения развития организации или тормозят ее развитие. Собственно, в отмене, снятии, прекращении и состоит новизна.

Открывающее - нововведение предполагает освоение новой технологии, нового вида услуг и т.п. Такие новшества несопоставимы с функциональными предшественниками ни по назначению, ни по цели, ни по способу использования. Обычно каждое открывающее нововведение сопровождается более мелкими, частными, которые поддерживают, закрепляют его положительный эффект.

Ретровведение - освоение организацией нового для нее в данный момент, но когда-то уже использовавшегося в реальной практике. Это ныне новое (забытое старое) долгое время не использовалось, либо когда-то было упразднено по ошибке, либо утратило свою актуальность, но в настоящем времени стало актуальным.

Группируя по разным основаниям, можно также выделить следующие типы нововведений: оперативные и стратегические, ожидаемые (планируемые) и случайные (незапланированные), легко и трудно внедряемые.

Классификация нововведений необходима прежде всего для того, чтобы разобраться в объекте развития, выявить всестороннюю характеристику осваиваемого новшества, более точно выбирать необходимое новое для освоения и наилучшим образом разрабатывать технологию его освоения, учитывающую специфику обновления организации.

Чтобы процесс обновления организации был эффективен, руководителю нужно знать и иметь источники идей развития организации.

Важным источником идей развития организации являются потребности страны, региона, города, района, т.е. социальный заказ организации.

Следующий источник - директивные и нормативные документы федеральных, региональных и муниципальных органов власти. Будучи связанным с предшествующим источником, он все же имеет свою специфику. Сопоставив оценки реального положения дел в организации с должным, выраженным в нормативных актах, руководитель может выделить те участки, которые не соответствуют требованиям властных органов разных уровней к организации и потому нуждаются в развитии, обновлении.

Другой источник идей - достижения, разработки всего комплекса наук в области управления (менеджмент, маркетинг, психология, социология и др.) Обычно этот источник явно недооценивается и необходимо использовать его в полном объеме. Руководителю развивающейся организации необходимо постоянно читать специальную литературу, заниматься самообразованием, пользоваться услугами консультантов, экспертов, аналитиков и ученых.

Передовой управленческий опыт - следующий источник идей для развития организации. Это могут быть новшества, рожденные как в других, так и в своей организации. Для многих руководителей характерна явная недооценка идей своего персонала, местных экспертов и консультантов и повышенный интерес к московским и зарубежным специалистам. Порой прогрессивный опыт отдельного сотрудника не получает должную оценку в конкретной организации, но зато берется на вооружение в других организациях.

На основании вышесказанного важный источник идей - стимулирование творчества сотрудников всех уровней управления. Этому способствует приобщение их к процессу управления организацией в рамках проведения кружков качества, мозговых штурмов, тренингов, организационно-деятельностных и рефлексивных игр. Участие персонала в такой работе способствует появлению новых идей, структур, разработок, алгоритмов, технологий, программ развития и т.п.

Следующий источник - анализ результатов и процесса функционирования организации. Преодоление выявленных в ходе анализа недостатков функционирования в рамках решаемых организацией производственных задач - это традиционный подход к совершенствованию работы организации. При данном подходе необходимо стремиться искать идеи для устранения недостатков в работе тех участков, которые наиболее перспективны для развития организации, а не только и не столько тех участков, оптимизация работы которых обеспечит цели функционирования.

Но этим не исчерпывается источники идей развития. Носителями информации о возможностях развития организации могут быть печатные издания (газеты, журналы, книги и т.п.), люди (консультанты, эксперты, аналитики, научные работники, преподаватели вузов т.п.), технико-информационные системы (радио, телевидение, компьютерные сети). Обычно руководители организации пользуются этими носителями информации случайно, стихийно, а потому, возможно, недостаточно.

В совокупности вся информация о возможных идеях развития организации должна составить банк идей, разработок, технологий и т.п.

Выбор новых идей для освоения неизбежен еще и потому, что для достижения одних и тех же целей, тех или иных результатов могут быть отобраны разные новшества, каждое из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Однако в реальной практике такая стратегия часто не реализуется. Вместо обоснованного подхода к выбору идей развития организации можно наблюдать: стремление почти без всякого выбора внедрить, освоить буквально все, чего раньше не было, что где-то услышали, увидели (такие организации так бешено развиваются, что не успевают нормально функционировать); стремление перепробовать все подряд и таким образом найти оптимальную для своей организации идею (тактика проб и ошибок); стремление осваивать непременно то, что осваивают другие организации, чтобы выдержать конкуренцию; стремление любой ценой не отстать от моды; готовность принять к осуществлению любую рекомендацию приглашенных консультантов.

Все эти подходы к обновлению организации чреваты серьезными издержками. Освоение неактуальной, неоптимальной чужой идеи, да еще освоение неграмотное, отнимает у сотрудников, охваченных этой деятельностью, все силы и время, что неизбежно приводит к дестабилизации управленческого процесса, возникает колоссальная перегрузка персонала, происходит снижение производительности.

Необходимо опираться на определенные основания, чтобы не допустить ошибки, чтобы программа (идея) развития приближалась к оптимуму, была максимально полезной, обеспечивала обновление организации в нужном направлении и в кратчайшие сроки.

Основания выбора идей для развития - это те существенные факторы, параметры которые необходимо учитывать. Выбор идей реализуется путем их обсуждения, анализа и сравнительной оценки группой компетентных экспертов. Экспертами могут являться наиболее профессиональные и опытные работники организации, а также приглашенные специалисты.

Оценка по параметрам позволяет проранжировать идеи и оптимизировать процесс выбора. Основные параметры оценивания идей: актуальность, соответствие идеи концепции развития конкретной организации, методическая разработанность идеи, потребность в финансовом и материально-техническом обеспечении, необходимые временные затраты, организационные условия, потенциал персонала, баланс интересов разных групп персонала, возможное сопротивление изменениям, новизна идеи, субъективная привлекательность идеи.

Актуальность. Определяется по степени его соответствия потребностям организации, возможностям устранения каких-то существенных недостатков в работе и решения наиболее важных проблем.

Соответствие идеи концепции развития конкретной организации. Не всякая новая идея, технология, разработка может оказаться средством развития той или иной организации. При оценке идеи по этому основанию следует посмотреть, насколько предлагаемое новшество встраивается в концепцию развития организации, так как концепция является важной составной частью программы реорганизации.

Методическая разработанность идеи предполагает наличие конкретных описаний ее содержания, структуры, а также этапов, технологии ее освоения. Это не говорит о том, что если новое существует на уровне именно идеи и методически не разработано, то от него следует отказаться. Однако конкретная идея может быть принята к освоению при наличии прописанного проекта.

Потребность в финансовом и материально-техническом обеспечении. Деньги нужны не только на приобретение оборудования, необходимого для подготовки и организации нововведения. Они могут понадобиться на зарплату персоналу, для оплаты научных консультаций, экспертизы разработок, программ развития организации, для приглашения специалистов с целью оказания помощи при освоении новых технологий. Деньги могут быть нужны для приобретения дополнительной информации (разработок, методик и т.п.), с которой связана реализация новой идеи.

Необходимые временные затраты. Каждое новшество требует для своего освоения разного времени при одинаковом или разном конечном результате. Для одной организации, может быть, важнее получение не очень объемного, но быстрого результата, для другой - нужен полный результат, а затраченное время большой роли не играет.

Организационные условия. Параметр оценки существующих структурных подразделений или должностей, необходимых для претворения организационных преобразований и определения возможности в создании новых или упразднения ненужных структур, в зависимости от радикальности преобразования.

Потенциал персонала. Определяются мерой необходимости в дополнительной подготовке и переподготовке членов организации, интеллектуальным потенциалом тех, кто будет осваивать новое, способности к внедрению новшеств и т.д. Потенциальные возможности во многом могут быть не столько обусловлены сложностью и доступностью новой программы, технологии, сколько характером и силой мотивации, степенью заинтересованности руководителей и персонала во введении новшества.

Баланс интересов разных групп персонала по отношению к тому или иному нововведению. Любая выбранная из ряда возможных идея может в большей или меньшей мере соответствовать интересам влиятельных лиц, неформальных групп, тех или иных структур.

Возможное сопротивление изменениям. Сопротивление может проявляться: со стороны тех сотрудников, предложения которых не прошли; тех лиц, которым нововведение не по силам; тех, для кого нововведения оборачиваются беспокойством и исчезновением условий тихого, безмятежного, ленивого существования; тех, кого освоение нового обрекает на уход из организации или нежелательное для них изменение должности, на выполнение дополнительных функциональных обязанностей.

Новизна идеи. Не обязательно решать актуальные проблемы организации только с помощью радикальных преобразований на основе самых современных аналогов и прототипов. Если существует хотя и не новая, но эффективная технология или программа, то не следует их отвергать только потому, что они не новы. Прогрессивно все то, что эффективно, независимо от давности изобретения. Однако если новая идея так же эффективна, как и другие, известные, то она должна иметь преимущество при освоении благодаря сопровождающему всякое нововведение эффекту так называемого стартового взрыва (люди всегда с большим интересом, энтузиазмом, с большей энергией осваивают новое, чем используют известное).

Субъективная привлекательность идеи. Этот фактор очень индивидуален, субъективен и целиком зависит от личных вкусов, интересов, взглядов тех людей, кто выбирает оптимальные идеи нововведений. Поскольку организация развивается не безликими унифицированными кадрами, а конкретными людьми со своими пристрастиями, характером и уровнем культуры, нельзя не учитывать этого объективного обстоятельства. Данное основание выбора настолько индивидуально, что одна и та же новая идея для внедрения может у одного вызвать одобрение, а у другого - полное неприятие.

Организационный механизм выбора идей должен включать сбор предложений управленцев и рядового персонала с помощью собеседований, анкетирований, обсуждений на заседаниях творческих микрогрупп и т.д. Выбор нужно осуществлять не столько «сверху», сколько «снизу», с исполнителей, реализаторов будущих нововведений. Очень важно, чтобы именно они сами участвовали в поиске, оценивали и выбирали новые идеи для освоения. Иначе их работа не будет иметь нужной мотивации, а обновления будут встречать сопротивление.

Средством разработки и освоения новшеств должно является программное развитие организации. Программное развитие организации не всегда связано гарантированным результатом. Риск обусловлен тем, что часть задуманного не удается осуществить из-за неблагоприятных условий (кадровых, материальных, временных, морально-психологических и др.), или тем, что некоторые предположения оказываются ошибочными. Однако грамотно проводимое программное развитие организации позволяет существенно уменьшить вероятность негативных последствий реорганизации.

Для того чтобы в процессе программного развития организации быстрее получить качественный результат (создать, разработать, внедрить новшество), снизить риск до минимума - реорганизация должен быть в деталях разработана, тщательно подготовлена и грамотно организована.

Программное развитие организации предполагает соблюдение определенных этапов подготовки и проведения реорганизации: диагностический, прогностический, организационный, практический, обобщающий.

Диагностический этап - анализ затруднений руководителей, анализ состояния процесса производственной деятельности, выявление и формулировка противоречий, нуждающихся в скорейшей ликвидации с помощью каких-либо изменений, новых методик, технологий, структур. Иначе говоря, выявление проблемы и обоснование ее актуальности.

Прогностический этап - постановка цели, ее декомпозиция в «веер» задач развития организации, построение модели новой технологии, формулирование гипотезы, прогнозирование ожидаемых положительных результатов, а также возможных потерь, негативных последствий, продумывание компенсационных механизмов (мероприятий, резервов и пр.). Иначе говоря, разработка развернутой программы обновления или программы развития своего или чужого опыта.

Организационный этап. Включает создание всех необходимых условий для обеспечения разработки и освоения новшеств: материальных (подбор, ремонт, подготовка помещения, приобретение необходимого для нововведения оборудования, мебели, средств обучения, базы для развития персонала и т.п.); кадровых (подбор, расстановка и специальная работа по обучению, развитию и выращиванию кадров для совершенствующейся организации);

финансовых (освоение нового практически всегда требует средств для создания материальной базы обновления, стимулирования кадров, оплаты командировок по обмену опытом, экспертизы программ, приобретения программ и разработок, оплаты научного консультирования); мотивационных (имеется в виду специальная работа по стимулированию творческой деятельности персонала, их интереса к развитию организации, создание благоприятного для этой работы морально-психологического климата и т.п.); организационных (создание в случае необходимости новых органов, структур, введение новых субъектов управления, четкое распределение функциональных обязанностей между всеми участниками обновления организации, поиск, выбор и приглашение научного руководителя или консультанта и т.д.).

Практический этап - фиксация исходного состояния организации (констатирующие срезы), реализация заложенных в гипотезе новой технологии (программы, методики, системы мер и т.п.), отслеживание процесса, результатов, корректировка испытываемой технологии, контрольные срезы.

Обобщающий этап - обработка данных, соотнесение результатов реорганизации или освоения опыта, научных разработок с поставленными целями, анализ всех результатов, корректировка гипотезы в соответствии с результатами, оформление и описание хода и результатов освоения разработанного новшества.

Программное обновление организации предполагает определение проблемы, формулировку темы, обоснование ее актуальности, постановку цели, декомпозицию ее в задачи, продумывание гипотезы, определение базы, этапов, сроков, критериев, выбор методов, отслеживание процесса, текущих и конечных результатов.

В целом, системное, комплексное, программное преобразование организации позволяет оптимизировать процесс достижения реальных и значимых целей развития, с учетом конкретных условий ее жизнедеятельности.

Дроздов И.Н. Организация как объект системного развития