Руководителям муниципальных образований, взявших курс на повышение эффективности деятельности вверенной организации, необходимо иметь четкое представление о принципах и методах проведения качественных преобразований. При реорганизации важен не только выбор и принятие за основу какой-либо типовой схемы жизнедеятельности организации, но и разработка неповторимой, присущей только этому учреждению модели. Модель обновления, прежде всего, должна соответствовать меняющимся условиям и максимально эффективно использовать творческий потенциал персонала.

Ориентир на реформирование с целью повышение эффективности деятельности организации предполагает выделение критериев и показателей оценки эффективной деятельности организации. Наиболее важными критериями оценки результатов работы организации являются:

критерий качества, выражающийся в соотношении реальных результатов деятельности организации с поставленными целями;

критерий экономичности, показывающий отношение достигнутых результатов к затратам времени, усилий и других ресурсов;

критерий мотивации, отражающий удовлетворенность и эмоциональный настрой персонала, дух организации.

Эти критерии должны использоваться при оценке эффективности реорганизации, ее конкурентоспособности. Выявление и развитие возможностей организации происходит обычно по отношению к конкретным ее сторонам, функциям. Руководителя муниципального образования должны интересовать не возможности вообще, а возможности, увязанные с видением новых функций, задач, модели организации. Умение найти, увидеть уникальные возможности своей организации, ее потенциальные преимущества, помимо всего прочего, может существенно сэкономить время и усилия. Многие организации смогут сильно преуспеть в развитии не за счет стремления развивать все, сразу и с огромными усилиями, а благодаря лучшему пониманию своей неповторимости, уникальности, которая поможет выбрать рациональную стратегию обновления.

Изменения в реальной жизнедеятельности организации будут более успешными, если они опираются на видение коренных проблем организации, процесса деятельности, на современную философию организации. Логическим следствием обновления видения организации должно стать развитие представлений о ее главных приоритетных функциях по отношению к персоналу, потребителям - иными словами, обновление миссии данной организации. В этом контексте реорганизатору и его команде необходимо четко ответить не следующий вопрос: «Зачем, для кого существует организация, чьи потребности и на каком уровне она призвана удовлетворять и развивать?» В миссии организации уже определяются контуры ожидаемых результатов деятельности, основные направления работы.

Если в миссии уже определены главные устремления, ориентиры, функции организации, то в дальнейшем необходимо уточнить планируемый уровень развития организации в рамках основных направлений ее деятельности. Особое внимание следует уделить описанию планируемых результатов деятельности. Проектируемая планка результатов деятельности должна быть сопоставлена с рядом точек отсчета: с типичными результатами данной организации в прежние годы, с результатами обычной организации, с результатами организации-лидера в данной отрасли. Кроме того, очень желательно показать, как будут соотноситься объем и уровень производственной деятельности с реальными организационными возможностями.

В условиях развития организации вся ее политика приобретает преобразовательный характер. Наиболее значимыми для развития организации являются реальные изменения в системе управления организацией и всех ее составляющих. Приступая к ее развитию, прежде всего, необходимо понять, какова реальная система управления организацией. Именно реальная, а не формальная. Реальная система управления шире и богаче формальной. Неформальные процессы управления непросто выявлять, однако учитывать их в ходе развития организации абсолютно необходимо.

В центре внимания развивающихся организаций по традиции оказывается обновление содержания деятельности. Однако во многих проектах развития отсутствует обоснование предлагаемых изменений. Поэтому при обновлении содержания деятельности необходимо иметь полное понимание сущности, направленности вводимых изменений, их соотношения с будущими результатами. Только так можно вовремя избежать псевдообновления или «обновления» в сторону ухудшения.

Концепция общего направления изменений в содержании деятельности должна являться первичной по отношению к разработке проекта развития. Выработав общие требования к новому содержанию деятельности, руководитель муниципального образования получает критерии для внутренней предварительной экспертизы любых проектов развития в области содержания деятельности. Это позволяет осознанно и обоснованно выбирать такие технологические подходы, которые адекватны общей концепции развития организации.

Организация всегда развивается в конкретных внутренних условиях, испытывает на себе мощное влияние собственной внутренней культуры. Практика показывает, что развитие этой стороны жизнедеятельности муниципального образования зачастую недооценивается. В организации необходимо сначала определить общие важнейшие характеристики целостного внутреннего уклада жизни организации, субъектов развития, а уже потом устанавливать, какие изменения необходимы.

Развитие организационной культуры (традиций, норм поведения, обычаев и т.п.) требует, соответственно, и развития, обновления деятельности по ее созданию. Если это оказывается забытым, реорганизация является неполноценной.

Развитие организации невозможно представить себе без личностного и профессионального развития ее персонала, прежде всего управленцев. Развивающейся организации часто нужны кадры с более высоким уровнем квалификации. Порой без всех этих ресурсов самые смелые проекты развития организации оказываются невыполнимыми. Целесообразно развивать и обогащать персонал муниципального образования, а при необходимости, и привлекать дополнительные качественные человеческие ресурсы.

Таким образом, реорганизация, направленная на повышение эффективности деятельности муниципального образования, предполагает развитие и обогащение:

общих свойств, главных характеристик, определяющих возможности организационной системы;

технологии управления;

субъектов управления (мало знать свои функции, необходимо уметь их эффективно выполнять);

управляющей системы, ее организационной структуры (включая создание или сокращение подразделений, служб, управленческих должностей);

конкретных управленческих действий и функций управления с акцентом на освоение новых, нетрадиционных функций, а также функций, ориентированных именно на развитие организации;

создание оргструктур управления, способных заниматься процессами развития (так как традиционные оргструктуры с этим, как правило, не справляются);

профессиональной, деловой и личностной компетентности руководителей и специалистов организации.

Дроздов И.Н. Реорганизация как средство повышения эффективности деятельности муниципального образования. - Пути повышения эффективности муниципальной власти в управлении социально-экономичес-ким развитием Дальнего Востока и Севера. Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции. – Владивосток, ПИППККГС,  2004.