Структура будущих действий является главным в программе развития организации. Выработка грамотного, эффективного плана действий по преобразованию организации - обобщенный результат проблемного анализа, работы над концепцией организации и стратегией ее реализации, формулирования целей и задач. В конечном итоге программа как инструмент ориентации и интеграции усилий реализующих ее людей - есть модель, определяющая, какие действия, кто, когда, где, какими средствами должен выполнить, чтобы получить желаемые результаты.

Основные недостатки традиционных «планов мероприятий» состоят в том, что они не обеспечивают полноты состава действий, необходимых для достижения целей, и, что особенно часто, не фиксируют связи между мероприятиями. Но без связей план представляет собой простую сумму мероприятий.

Чтобы план действий мог эффективно выполнять свои функции, он должен, как минимум, удовлетворять следующим требованиям:

·         полнота состава действий (он должен содержать все необходимые и достаточные для достижения поставленных целей действия);

·         целостность, скоординированность (все необходимые связи между действиями должны быть установлены и согласованы по содержанию и срокам);

·         сбалансированность по всем ресурсам (кадровым, научно-методическим, материально-техническим, но прежде всего финансовым);

·         контролируемость (определяется операциональностью промежуточных целей);

·         чувствительность к сбоям.

План действий в конечном итоге целесообразно представить в табличной форме (табл. 4.). Но нужно помнить, что эта форма имеет существенный недостаток - она не позволяет отобразить связи между действиями, они как бы остаются за скобками. Графы таблицы заполняются следующим образом. Содержание первой графы «Направление и задачи» берется из раздела, в котором определялись стратегия программы, направления и задачи по этапам. В эту графу заносятся направления и задачи первого этапа программы, для которого ранее были определены цели.

Чтобы повысить надежность определения состава необходимых действий, рекомендуется использовать вспомогательную таблицу (таблица 5.).

Такая таблица составляется для каждой задачи. В таблицу заносят действия, которые необходимо выполнить, чтобы создать условия для решения данной задачи.

Обеспечение организационных условий - это создание новых структур (органы, советы, комиссии, группы, временные творческие коллективы или постоянно действующие лаборатории, центры и т.п.).

Обеспечение финансовых условий - это не деньги, которые нужны для финансирования решения задачи, а действия, которые нужно совершить, чтобы это финансирование иметь.

Обеспечение мотивационных условий - это действия, призванные сформировать заинтересованность исполнителей в решении задачи.

Обеспечение нормативно-правовых условий - это подготовка документов регламентирующего характера (положений, уставов, решений, приказов и т.п.).

Разумеется, не в каждом случае нужно специально планировать действия для создания всех условий, какие-то из них уже могут существовать.

После заполнения таблицы 5. все включенные в нее действия переносятся в графу 2 таблицы 4. Далее необходимо согласовать их по срокам (графа 4). Если действий, необходимых для решения данной задачи, немного и их выполнение не требует координации с действиями по решению каких-то других задач, то согласование сроков не представляет труда. Но в других случаях необходимо использовать специальные средства для согласования сроков выполнения действий. Для этого можно использовать диаграмму (график) Гантта (рис. 1).

Действия
Действие 1
Действие 2
Действие 3
Действие 4
Действие 5
Действие 6
							Время (месяцы)

Рис.1. Ленточная диаграмма Гантта

Строить график нужно с конца, с заключительного действия (мероприятия), двигаясь справа налево. Вначале нужно зафиксировать момент времени, когда должно быть закончено решение задачи, т.е. выполнены все действия, включенные в графу 2 таблицы 4. Затем определить: продолжительность действия, заключающего процесс решения данной задачи (действие 6 на рис. 1), и момент его начала. Точки начала и окончания заключительного действия нанести на диаграмму и соединить прямой линией, показывающей продолжительность действия. Затем определить, какие действия, включенные в графу 2 таблицы 4, должны быть закончены к моменту начала отображенного на диаграмме последнего действия. Для этих действий также определяется их продолжительность, момент начала, и они наносятся на диаграмму (действие 5 на рис. 1). Затем все повторяется вновь для действий, только что нанесенных на диаграмму. После первого (чернового) заполнения может оказаться, что мероприятия не умещаются в границах времени, отводимого на решение задачи, т.е. в предусматриваемые сроки задача не может быть решена. Тогда нужно либо изменять общие сроки начала и окончания решения данной задачи, либо уменьшать продолжительность каких-то действий.

Из графика Гантта видно, что если при реализации плана какое-то действие (мероприятие) в указанное время не началось, то сбои пойдут по всей цепочке слева направо, т.е. к предполагаемому сроку задачу не решить. Четкое представление о связях между действиями позволяет сделать управление прогностичным.

Всякое планируемое действие должно быть соотнесено с имеющимися ресурсами. Если для решения задачи необходимо специальное финансирование, нужно определить его размеры и источники. Целесообразно ответить на вопросы: «Сколько стоит реализация программы развития организации?», «Какова цена задачи?». Разумеется, что без денег не может быть перестройки, преобразования. Если после подсчета требуемых средств обнаружится, что денег не хватает, то либо нужно искать источники дополнительного финансирования, либо откорректировать программу развития организации, т.е. отказаться от части задач или сократить их объем.

Эта работа может покажется излишней, без которой можно обойтись. Обойтись, конечно, можно, если не хочешь быть уверенным, что программа развития организации реальна и с высокой степенью вероятности обеспечит прогнозируемый результат.

Если делать реальную программу развития организации, то нельзя отмахиваться от оценки ее обеспеченности финансами. Это совершенно необходимый элемент управленческой культуры.

Таким образом, можно зафиксировать последовательность операций при разработке этой части программы.

Шаг 1. Формулируем основные направления и задачи, подлежащие реализации на первом этапе программы.

Шаг 2. Определяем состав действий (перечень мероприятий) для реализации задач (используем таблицы 4, 5) и их исполнителей.

Шаг 3. Согласовываем сроки всех мероприятий. В случае большого числа взаимосвязанных действий используем график Гантта, с помощью которого проверяем, реально ли осуществить намеченные действия в рамках этапа и не наслаивается ли одно крупное мероприятие на другое.

Шаг 4. Оцениваем сбалансированность плана действий по финансовым ресурсам. Определяем стоимость каждой задачи (преобразования) и программы развития организации в целом.