Для подготовки программы руководитель создает рабочую группу из 7 - 10 человек (авторский коллектив) и, конечно же, должен привлечь к участию в подготовке программы рядовой персонал организации.
Тут нужно сделать одно важное предупреждение. Программу нельзя списать, и ее не сможет подготовить никто, кроме работников самой организации. Один из важнейших принципов управления гласит, что программы должны разрабатывать те, кто будет их реализовывать. Приглашение в состав рабочей группы консультанта, владеющего технологией подготовки программ, весьма желательно и может существенно ускорить работу, но недопустимо поручать эту работу только приглашенным лицам. Дело в том, что любое постороннее (не работающее в данной организации) лицо, какие бы звания, ученые степени оно ни имело, не располагает знанием конкретных характеристик организации, ее социокультуры. Для владения этой информацией в организации надо работать, жить ее интересами, знать ее изнутри.
Консультационная практика показывает, что там, где программу развития организации писали только приглашенные (нанятые) лица, организации сложно начать ее реализовывать в силу неподготовленности самих руководителей и отсутствия всякой мотивации у персонала. Разработка программы развития организации - это необходимый и ничем не заменимый творческий процесс, способствующий росту самих разработчиков программы. Миновать, перескочить через этот этап бессмысленно и невозможно, поскольку руководитель приобретает навыки управления реализацией программы в процессе ее подготовки.
Непосредственно участвуя в подготовке программы, руководитель организации и его единомышленники реализуют в ней прежде всего свой потенциал, свое видение будущей организации, что является одной из важных гарантий успеха работы. Оптимальный вариант: приглашенный специалист входит в состав рабочей группы, работает вместе с сотрудниками организации, а не вместо них. Разумеется, он может выполнять и роль консультанта, рецензента, эксперта.
Если к процессу составления программы руководителем не будет привлечен персонал организации, то реализация программы будет затруднена, так как члены коллектива не будут считать ее своей, она им будет чужда.
В практике имеется несколько вариантов организации деятельности рабочей группы. В одних организациях рабочая группа собирается в полном составе, обсуждает поочередно каждый раздел программы: сначала на уровне идей, потом на уровне структуры. Затем для сбора необходимых данных члены группы привлекают персонал различных уровней управления и кому-то поручается готовить (писать) первый вариант программы.
В других организациях рабочая группа делится на подгруппы по разработке отдельных частей программы. Каждая подгруппа готовит свои части, которые потом объединяются, и первоначальный проект дорабатывается в целом. Для работы над какими-то особо трудными вопросами программы, требующими совершенно новых, нестандартных, творческих решений, рабочая группа, привлекая необходимых людей, собирается для так называемого «мозгового штурма» или организационно-деятельностной игры.
Первоначальный проект должен быть придирчиво прочитан всеми членами коллектива. Члены рабочей группы, собрав замечания и предложения, обсуждают их. Этот этап является совершенно необходимым, так как позволяет привлечь к участию в разработке программы ее будущих исполнителей (это один из элементов мотивации).
После того как программа готова, ее нужно обсудить в коллективе, откорректировать с учетом замечаний, утвердить коллегиальным органом управления организации, желательно на расширенном заседании (с приглашением учредителей, спонсоров и т. д.), и в случае необходимости направить на экспертизу (рецензию) специалистам.
В качестве экспертов могут выступать видные консультанты в области управления, ученые, научные лаборатории и т.п. Требований к любым экспертам два: компетентность и объективность.
Чтобы рецензия и экспертное заключение авторитетного специалиста (-ов) не носили формального характера, а помогали руководителям организации улучшить программу, добиться необходимого финансирования для ее реализации, приведем минимальный набор требований к официальной рецензии эксперта (-ов) на подготовленную программу развития организации.
Рецензия (экспертное заключение) должна состоять из шести позиций:
1. Оценка полноты программы (содержатся ли в ней все структурные части, все ли компоненты представлены внутри частей).
2. Оценка целостности программы (согласованы ли проблемы - цели - задачи, цели - способы их реализации и т.д.).
3. Оценка обоснованности выводов, предположений, прогнозов.
4. Недостатки, ошибки, замечания.
5. Новые идеи и предложения.
6. Заключение (программа пригодна - непригодна, либо пригодна при условии устранения каких-то конкретных замечаний).
