Опыт показывает, что очень важно успешно начать изменения в организации. Принять правильное решение о том, что требуется изменить и как распределить обязанности, недостаточно. Необходимы люди с критическим и новаторским мышлением, которые любят экспериментировать, могут представить будущее, верят в возможность перемен и воздействуют на других, не разговаривая об изменениях, а показывая, чего можно добиться. Эти «новаторы», или «первичные двигатели», как их иногда называют, могут быть не только руководителями, но и инженерами-конструкторами, специалистами по маркетингу, координаторами проекта, квалифицированными рабочими и др.
Организации, которые хотят перестроиться, должны поощрять новшества, экспериментирование и предприимчивость. Руководителям необходимо не только допускать отклонения от заведенного порядка и традиций и признавать, что изменения невозможны без определенной доли риска, но и целенаправленно использовать новаторов, давая им шанс, наблюдая за их работой и показывая на их примере, чего может добиться организация.
Изобретательные и предприимчивые лица или группы необходимы для успеха, являются основными агентами изменений в организации. Часто перемены происходят именно там, где они работают. Некоторые из них становятся руководителями новых подразделений, ответственных за новый ассортимент изделий или услуг, координаторами проектов, инструкторами или внутренними консультантами, помогающими другим подразделениям перестраиваться.
Существуют два основных типа агентов изменений - специалисты и предприниматели. Интересы первых были и будут преимущественно техническими, они способны производить отличные технические идеи, но не переводить их в коммерческую область. Вторые - прежде всего предприниматели и лидеры, они могут помогать администрации разрабатывать и осуществлять изменения, которые требуют активного участия многих людей как индивидуального, так и группового.
Стратегия перестройки организации может полагаться исключительно на внутренние возможности и на руководящий и технический персонал, который способен играть роль агентов изменений. Можно привлечь агента извне в качестве консультанта. Это важное управленческое решение, от которого зависит весь подход, поскольку консультант будет не только восполнять какие-либо недостающие технические знания и умения или давать альтернативный взгляд, но, как мы знаем, и влиять своим присутствием или действиями (а иногда их отсутствием) на поведение участников перемен (включая, возможно, и поведение пригласившего его лица). Следует учитывать профиль консультанта, его технические знания и личность. Он должен быть принят людьми, которым помогает в осуществлении изменений, вызывать уважение.
Так как за управление перестройкой своей организации или подразделения отвечает прежде всего руководитель, он может решить лично взять на себя руководство определенными мероприятиями по осуществлению перемен. Во многих случаях организационная структура во время преобразований не меняется, и руководитель и его сотрудники осуществляют предложения по изменениям, одновременно выполняя другие свои обязанности. Это неплохой подход, при условии что он работает. При этом перестройка не должна рассматриваться как «побочное задание» для рядовых специалистов.
