Выбор новых идей для освоения неизбежен еще и потому, что для достижения одних и тех же целей, тех или иных результатов могут быть отобраны разные новшества, каждое из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Однако в реальной практике такая стратегия часто не реализуется. Вместо обоснованного подхода к выбору идей развития организации можно наблюдать:

·         стремление почти без всякого выбора внедрить, освоить буквально все, чего раньше не было, что где-то услышали, увидели (такие организации так стремительно развиваются, что не успевают нормально функционировать);

·         стремление перепробовать все подряд и таким образом найти оптимальную для своей организации идею (тактика проб и ошибок);

·         стремление осваивать непременно то, что осваивают другие организации, чтобы выдержать конкуренцию;

·         стремление любой ценой не отстать от моды;

·         готовность принять к осуществлению любую рекомендацию приглашенных консультантов.

Все эти подходы к обновлению организации чреваты серьезными издержками. Освоение неактуальной, неоптимальной чужой идеи, да еще освоение неграмотное, отнимает у сотрудников, охваченных этой деятельностью, все силы и время, что неизбежно приводит к дестабилизации управленческого процесса, возникает колоссальная перегрузка персонала, происходит снижение производительности.

Необходимо опираться на определенные основания, чтобы не допустить ошибки, чтобы программа (идея) развития приближалась к оптимуму, была максимально полезной, обеспечивала обновление организации в нужном направлении и в кратчайшие сроки.

Основания выбора идей для развития - это те существенные факторы, параметры, которые необходимо учитывать. Выбор идей реализуется путем их обсуждения, анализа и сравнительной оценки группой компетентных экспертов. Экспертами могут являться наиболее профессиональные и опытные работники организации, а также приглашенные специалисты.

Оценка по параметрам позволяет проранжировать идеи и оптимизировать процесс выбора. Основные параметры оценивания идей: актуальность, соответствие идеи концепции развития конкретной организации, методическая разработанность идеи, потребность в финансовом и материально-техническом обеспечении, необходимые временные затраты, организационные условия, потенциал персонала, баланс интересов разных групп персонала, возможное сопротивление изменениям, новизна идеи, субъективная привлекательность идеи.

Актуальность. Определяется по степени соответствия идеи потребностям организации, возможностям устранения каких-то существенных недостатков в работе и решения наиболее важных проблем.

Соответствие идеи концепции развития конкретной организации. Не всякая новая идея, технология, разработка может оказаться средством развития той или иной организации. При оценке идеи по этому основанию следует посмотреть, насколько предлагаемое новшество встраивается в концепцию развития организации, так как концепция является важной составной частью программы реорганизации.

Методическая разработанность идеи предполагает наличие конкретных описаний ее содержания, структуры, а также этапов, технологии ее освоения. Это не говорит о том, что если новое существует на уровне именно идеи и методически не разработано, то от него следует отказаться. Однако конкретная идея может быть принята к освоению при наличии прописанного проекта.

Потребность в финансовом и материально-техническом обеспечении. Деньги нужны не только на приобретение оборудования, необходимого для подготовки и организации нововведения. Они могут понадобиться на зарплату персоналу, для оплаты научных консультаций, экспертизы разработок, программ развития организации, для приглашения специалистов с целью оказания помощи при освоении новых технологий. Деньги могут быть нужны для приобретения дополнительной информации (разработок, методик и т.п.), с которой связана реализация новой идеи.

Необходимые временные затраты. Каждое новшество требует для своего освоения разного времени при одинаковом или разном конечном результате. Для одной организации, может быть, важнее получение не очень объемного, но быстрого результата, для другой - нужен полный результат, а затраченное время большой роли не играет.

Организационные условия. Параметр оценки существующих структурных подразделений или должностей, необходимых для претворения организационных преобразований и определения возможности в создании новых или упразднения ненужных структур, в зависимости от радикальности преобразования.

Потенциал персонала. Определяется мерой необходимости в дополнительной подготовке и переподготовке членов организации, интеллектуальным потенциалом тех, кто будет осваивать новое, способности к внедрению новшеств и т.д. Потенциальные возможности во многом могут быть не столько обусловлены сложностью и доступностью новой программы, технологии, сколько характером и силой мотивации, степенью заинтересованности руководителей и персонала во введении новшества.

Баланс интересов разных групп персонала по отношению к тому или иному нововведению. Любая выбранная из ряда возможных идея может в большей или меньшей мере соответствовать интересам влиятельных лиц, неформальных групп, тех или иных структур.

Возможное сопротивление изменениям. Сопротивление может проявляться: со стороны тех сотрудников, предложения которых не прошли; тех лиц, которым нововведение не по силам; тех, для кого нововведения оборачиваются беспокойством и исчезновением условий тихого, безмятежного, ленивого существования; тех, кого освоение нового обрекает на уход из организации или нежелательное для них изменение должности, на выполнение дополнительных функциональных обязанностей.

Новизна идеи. Не обязательно решать актуальные проблемы организации только с помощью радикальных преобразований на основе самых современных аналогов и прототипов. Если существует хотя и не новая, но эффективная технология или программа, то не следует их отвергать только потому, что они не новы. Прогрессивно все то, что эффективно, независимо от давности изобретения. Однако если новая идея так же эффективна, как и другие, известные, то она должна иметь преимущество при освоении благодаря сопровождающему всякое нововведение эффекту так называемого стартового взрыва (люди всегда с большим интересом, энтузиазмом, с большей энергией осваивают новое, чем используют известное).

Субъективная привлекательность идеи. Этот фактор очень индивидуален, субъективен и целиком зависит от личных вкусов, интересов, взглядов тех людей, кто выбирает оптимальные идеи нововведений. Поскольку организация развивается не безликими унифицированными кадрами, а конкретными людьми со своими пристрастиями, характером и уровнем культуры, нельзя не учитывать этого объективного обстоятельства. Данное основание выбора настолько индивидуально, что одна и та же новая идея для внедрения может у одного вызвать одобрение, а у другого - полное неприятие.

Организационный механизм выбора идей должен включать сбор предложений управленцев и рядового персонала с помощью собеседований, анкетирований, обсуждений на заседаниях творческих микрогрупп и т.д. Выбор нужно осуществлять не столько «сверху», сколько «снизу», с исполнителей, реализаторов будущих нововведений. Очень важно, чтобы именно они сами участвовали в поиске, оценивали и выбирали новые идеи для освоения. Иначе их работа не будет иметь нужной мотивации, а обновления будут встречать сопротивление.